“4+7”降价新时代 招投标把握真实需求

在医保控费的大背景下，药品降价趋势已成定局，医疗机构降低“药占比”成为主旋律，企业想进医院，就必须降价！

前有“4+7”项目投石问路，后有GPO南征北战，省际价格联动、医院组团议价、各地药品集采纷至沓来。以前，各省只是应对省级或市级层面药品采购，今后将趋于分散化和多元化。

招投标形式化

在这一新形势下，药企市场准入人员应该向更专业、更多元的方向发展。随着各地药品采购浪潮一波接一波，药企投标人员面临极大挑战——

各地药品采购政策多变，“4+7”降价幅度巨大。此外，采购目录准入的严苛控制、药品价格螺旋下坠、“两票制”牵扯而来的商务等市场职能不断加压，都让药企投标人员对自身定位产生了不清晰的错觉。而大部分药企往往由市场准入部门负责药品招投标，市场一线辅助配合，或市场一线负责药品招投标，市场准入部门配合。甚至有的企业由营销管理的内勤或商务文员兼管投标。

这些模式都存在一个问题：采购目录准入与价格维护谈判，因分类采购模式不同，有不同的应对重点，不同部门难免出现协同难、沟通难的现象，加之分管销售的领导往往业务主抓市场销售，沉浸于营销指标下达与市场存增量变化，很难从战略、专业角度研究判断地方招投标的趋势与变化。

种种因素累积形成了一种尴尬局面：招投标项目逐渐形式化，公司领导往往把聚焦点放在最后价格的升与降。岂不知，一个价格最终的调整是由一系列蝴蝶效应产生，并非一个简单的同意或不同意所能决定。于是，药企投标人员就在内外因的双重困扰下，渐渐地在项目工作中体会不到应有的价值与意义。

医学价值驱动

医药推广正从布道者转型为协作者或追随者，医学价值驱动的概念应运而生，即“医学事务驱动→市场策略转化→临床医生认同→销售落地执行→药品采购上量→新一轮集中采购准入（目录价格）”。一个产品能够最终在市场一线得到认可，其实也是依托这样的销售驱动模式。

因为系统来看，从医疗机构的角度出发，疾病轻重缓急、资源投入高低、治疗方案简易难杂将是决定药品在临床使用的关键因素，谁的药品性价比高，谁才能称雄。单纯降价或提价的思维方式，将被潮流淘汰。

但可惜的是，很多药企不能系统看待这样一个销售体系，总是用固有思维看待投标工作：学术是学术、商务是商务、投标是投标、销售是销售。于是，本来应该能够整合的资源，就在一次次公司决策层下意识的碎片化战略部署中，非常可惜地失去了效益最大化的功能。

重视资源整合

投标价格不理想，公司领导首先想到的是市场准入部门的问题，但在大多数情况下，这是公司整体销售策略与资源整合的问题。关键在于，药企如何定位市场准入工作？是定位于一个二炮部队的战略威慑作用，还是定位于一个“打印机+复印机”的打杂式保障功能。

药企投标人员也应当掌握更多知识量。以医保为例，不能仅仅关注药品医保目录的准入与否，更多的时候，应当沉下来研究社会保险型医疗演进与制度衔接，详细了解临床路径与按病种付费对药企主力品种带来的影响，认真思考新采购机制下药企的价格策略、药品采购中市场价格量化设计等，不能停留在浮光略影地参加一场培训，认识几个专家或者停留在应酬的阶段。

对药企市场准入人员来说，掌握政策是高屋建瓴，统览全局才能看得更高；了解市场是直面客户，收集信息，把基础打牢。只有准确地把握供应链上下游的需求与实际情况，才能准确地定位新形势下的市场准入（招投标）工作。

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