提升利润，裁员不是必选项

随着带量采购、一致性评价的推进，压缩销售团队成为大部分药企的选择。

企业以盈利为目的，但盈利又是一个永恒的难题，提高产品利润是所有商业行为都期待的结果。但是，以招商为主的企业难免习惯急功近利，这种心态走短路线获利是常见的方式，相对而言，自营团队投入巨大，相对比较保守。实际上，利润主要关注两个方面，如何提高销售收入、提高毛利润，以及如何通过管理优化、降低成本，提高净利润。

如何放大销量

上量，在两种情况下能够达成：一是有需求没有被满足，这是主动购买，会迅速实现销量；二是需求已经满足，主要靠人的力量去替代和置换竞争对手的产品空间，大部分情况是第二种。方法包括增加覆盖面，提高单产，部分产品可以通过广告传递带来流量，但是大部分还是主要通过人力去完成，通过几级传递，靠层级指标分解，代表背着指标盯着处方，靠渠道代理商进行深度分销。

放大销量需要从多个方面进行思考。首先，原有基础量的存续基于何种条件，是否有大量的空白点没有覆盖？此外，哪些条件制约了产品增量？比如医保、招标、空间、人员、产品软肋、竞品优势等等，需要逐一分析，可能在区域市场遇到的阻碍都不尽相同，需要差异对待。

另一项重要工作是研究竞品和类品，知己知彼，在市场总需求大致稳定的前提下，切割对手份额是唯一的途径。这需要销售人员对不同市场的目标对手进行细致分析，并做出增量方案，这种方式叫做“贴”，就是贴着对手来打，用于置换替代。其中，产品差异对照、传播放大、促销跟进等需要步步为营进行蚕食。单产品可以针对渠道特点进行规格分解，多渠道并行，达成短期快速增量的目标，但是长期来看，渠道冲突会带来矛盾，仅适合市场非常成熟的产品。

放大产品销量的另一个方法是“傍”，寻找一个相辅相成的产品做捆绑和联合，前提是联合的优势必然要指向某个明确的适应症，临床中经常见到的联合使用就是这个方法。同时，零售市场常见的联合用药、使用推荐也是常用的方式。

第三个方法是借用他品做买赠，销售方法可以为一个盈利、一个故意放水吸引流量，吸引流量的以快速变现为佳。尤其是新产品市场认知度不足，很多企业会使用铺货和赠货的方式期望快速进入渠道，零售终端被压货后，有动力销售变现，一旦形成习惯，就完成了新品导入过程，也就是所谓“送出来的销量”。

还有一种方式是我们熟悉的疗程观念，以治疗和调理周期为目标，进行产品使用的周期强化，以提升单次销售量。

如何提高价格

药品虽然已经放开定价，归市场调节，企业自主定价，但在医院市场有招标定价和医保支付价格限制，总体来看，价格越来越低，这是趋势。因此，市场决定价格主要是指市场化充分的零售市场，如何获得更好的价格，让客户能够接受，消费者能够认同，就需要下一番功夫了。

1.产品适应症和人群定位。传统零售市场的几大热门产品均有明确的人群定位，唯一不同的是，挖掘卖点分别有不同的说法，差异化差出了不同的价格带。而在差异化中，更多还是使用信息不对称的属性。毕竟，药品的专业性让推荐者有一定的权威性，消费者议价能力较弱。

但是，由于竞争的存在，消费者越来越多地比价和自主决断，让原有的单方定价变成现在的换位思考和竞争比价。这时，要卖出不一样的价格，需要明确产品对哪类人群是最优选项？锁定这类人群后，分析价格接受度，并考虑同类产品的区别定价。

2.包装升级或剂型改变。消费能力提高后，心理感受就成为衡量产品价值的标准之一，所以更换包装是很多药企稳定价格体系和变向提价的一个重要方法。另一个方法是更换剂型，实际上剂型的更换是为了提高产品能效，比如生物利用度、口感、服用便利性以及给药途径等多种方式。

3.通过品类组合变相提高价格。以互补产品或辅助类产品进行组合销售，或以买赠进行的产品捆绑方式，变相提高整体价格，其中之一必须为价格不敏感或差异化明显的产品，从而将透明产品的溢价部分转移到组合产品上。

4.打通产业链拿到价格话语权。部分企业在个别品类占有绝对市场主导地位，从源头到消费整个产业链布局完整，一方面上端利润通过供给调节，另一方面下端利润通过市场掌控调节。

5.提高产品质量。最初的单独定价产品就是通过特异化质量优势获取价格优势，随着仿制药一致性评价开展，产品质量普遍提升，同时医保支付价格按照通用名给予限制也约束了这种提价方法的使用。而在中成药产品中，通过标准化制定、质量水平提升依然可以获得价格话语权。

如何降低成本

成本考核是企业对生产部门的基础要求之一。实际上，在价格相对透明的产品成本中，生产成本很难大幅压缩，这一成本包括原材料成本加上动力、人工、折旧等等费用。其中，原料成本是最主要的。决定原料采购成本的因素主要是供需关系、采购规模决定议价能力、质量标准要求，以及上游是否可能优化工艺提高收率而降低成本。

在医药产品的常规销售中，营销费用占了很大一块，包括人员成本和各种费用，因此，优化营销端管理，降低费用至关重要。

1.去库存化，内行看库存，外行看销量。产品库存是对利润最大的伤害。因为有效期和批号的问题，产品从入库之日起，价值逐日递减。此外，库存占用了企业大量流动资金，解决利润问题关键要看库存转得快不快。

2.提高销售效率。毛利是透明的，企业最终比拼的还是营销能力，销售效率的相关因素很多，包括激励、人员配置、沟通、策略支持、资源调配等。销售效率就是指在毛利相同的情况下，费用更低，通过调整可变成本，降低盈亏平衡点销量标准。

3.渠道与终端沟通。几乎所有企业都认为，渠道和终端至关重要，尤其是招商企业，虽然习惯于短平快的方式，但是一直很向往自营团队。因为在渠道和终端有所布局管理的企业，可以通过这些资源进行流量转化，比如品类补充等。

医药类产品相对特殊，产品利润很大程度上取决于需求的满足程度，因此，一些临床需求潜力较大的产品有较好的利润预期，尤其是新药常常成为“重磅炸弹”，成为企业一定时期内的主要利润来源。

所以，医药企业能否提高利润取决于多方面能力，一方面是产品力，看企业的创新和研发能力，另一方面是营销力，看企业的运作能力和管理能力。当然，药品受政策严格监管，还要看企业的政策理解和公关事务能力。

4.客户分类管理。利润最终来源于下游客户。如何管理客户，才能更有效地获利？比如以客户贡献进行分类管理，将客户作为利润贡献单元，按照规模贡献率和利润贡献率进行分类管理，提高沟通效率。或按客户渠道进行分类，促成不同渠道尽可能的宽度覆盖，达成有效终端的到达率。也有根据客户偏好和性质分类，以调整维护和关联成本保持销售稳定。

[结束语]  “天下熙熙皆为利来”，利益是生意的纽带牵动着所有节点，而获利的路径各不相同，无论从何种角度思考，利润源于通路的顺畅和效率的提高，因此，利润的分解就是原始产品的核心内容交换顺利和附加服务增值内容的放大。利润提升，就是在这两个点上不断更替。

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