目前，大多数医药经销企业都是以做市场为主，大公司经营上万个品种，一般公司经营的品种也在3000个以上，否则就难以满足市场客户的需求。多少年来，大家就是这么过来的，尤其是做流通市场的，往往一个品种就有四五个、甚至八九个生产厂家，若是不同的产品规格，那就更多。

低层次运行，低价位竞争，为的是获取更多终端客户，要的是更广泛的市场份额，结果赢得了市场份额，却换不来应有的经济效益。

如何争取主动权

广源医药以前也是这么经营，虽说是一家地级市公司，全盛时也有五六千个品种、品规，本着“东方不亮西方亮”的经营理念，以剂型全、品种多的优势，覆盖了全省1/3的市县地区。这种操作模式虽然换来了名声，但纯利润不足1%，虽然也经营医院品种，毛利在10%以上，但扣除医院账期和相关费用，纯利恐怕还不如做流通品种。企业小日子过得紧巴巴的，甚至已经开始落到“王小二过年，一年不如一年”的境况。

广源医药的老板谢总也是从国企脱胎而来的老医药人，对中国医药市场的变革有着很深刻的理解。同质化竞争，一窝蜂切入，医药市场秩序混乱，很多地级市医药经销企业日子很不好过。原因在哪儿？从哪儿找到突破口？谢总和广源医药的经营层经过无数次探讨和实践，最后把问题归纳为市场与产品。

医药公司不生产品种，品种的主导权在生产企业，而产品的销售渠道大多掌握在当地医药公司手中，做好市场与产品这篇“文章”，大概就能取得企业生存的主动权。当然，市场要做多大，品种要经营多少，什么样的品种能打造成“吃饭”品种或“吃肉”品种，这些问题还有待解决。

广源医药结合自己10多年来的发展经验和周围兄弟公司的经营现状，提出：与其大家都这么干，还不如“让开大道，占领两厢”，主动舍弃一部分市场，砍掉大部分经营的品种，集中精力强化和巩固自己最有优势的终端渠道和终端客户，和生产厂家洽谈区域代理或总经销品种，完成从市场到品种的经营转型。

优化市场和品种

从市场到品种，并不是说不要市场，而是要优化市场，优选市场。广源医药针对公司原来的经营范围进行优化组合，首先砍掉医院品种。地级市公司，拿不到厂家高毛利的中标品种，过水面式的医院配送品种，干的是搬运工的活儿，吃力不讨好。

其次，优化基药品种，毛利低于20%的品种，一律不接。如今，基药品种已成软肋，中标价越来越低，回款周期越来越长，大部分品种还要打预付款。

第三，选择一些市场需求量大的流通品种。这类品种太成熟了，不需要人为促销，虽说毛利低一些，但容易上量，可以考虑作为职工的“吃饭”品种。

公司把主要的人力、精力和资金用来代理独家控销品种，相对成熟的品种做连锁药房，宁愿自己少挣点，将品种的空间让给门店，让给店员，全力挤占同类品种的市场份额；把那些冷僻但疗效显著的独家品种，会同厂家业务员，找出品种卖点，铺货到院外药房、个体诊所和民营医院，学术推广和终端营销相结合，以疗程用药和联合用药为促销手段，以医生或大夫为产品推广人，最终目的是解除或缓解病人的痛苦。

上述几步棋几乎同时运作，广源医药的经营层起先也不能理解，因为做了近20年的医院品种说放弃就放弃了，毕竟已经积累了非常好的人脉关系。谢总说：“谁都要吃饭，但不能总是饱一餐饿一餐。医院我们没有优势。基药不是我们不想做，而是做的人太多了，很多基层医疗机构在报价回款时就报出了10个月回款，我们这种公司根本垫不起。”

所以刚开始运作时，广源医药的市场份额降了1/3，销售总量也为此下滑了，但毛利率明显增长，因为经营品种的毛利率上去了，员工收入明显提高，一下刺激了广大员工的积极性。

点评：广源医药聚焦经营方向，扬长避短，做自己最熟悉的市场，将公司所有资源集中到自己代理或总经销的品种，精耕细作，一步一步从市场的“红海”中创出了一片属于自己的“蓝海”市场。

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