第一轮“4+7”城市药品带量采购正在各地如火如荼地进行，甚至，包括福建、太原等非试点省市也参与其中。一波未平一波又起，第二轮带量的暗流已在坊间涌动。看来，无论欢喜与否，带量采购一定是2019年医药人绕不过去的话题。在政策的洪流面前，再大的甲板不过只是一叶扁舟。最近，笔者关注一个很有趣的话题：“4+7”中选企业销售队伍的去留存亡。

销售团队走向

其实，早在“4+7”结果公布之初，很多销售团队都弥散着悲观、失望的气息。在超过半数药品降价幅度在50%以上、最高达96%的背景下，药企首先需要考量的就是成本。净利润大幅下降，还要满足一致性评价带来的成本上涨问题，压缩销售团队似乎成为了通往华山的唯一道路。

事实上，很多药企已经开始行动。恩华药业、华森制药等多家药企已经明确了组织构架、营销体制等方面的改革方案，颇有未雨绸缪的远虑。据笔者了解，某大型外企在两个心内科产品落选后，迅速将原来的心血管销售团队进行整合：裁员，转岗，向县级市场覆盖……不声不响却杀伐果断。这样看来，销售团队在中选企业走向衰弱似乎成为一种必然。

但业内也有不同的声音，上海药交会期间，某自媒体平台上就有声音表示：某些“4+7”中选药企反而扩大了销售团队。这种观点的论据大致有三：1.带量采购才刚开始，且仅限11个城市，未来几何还不好说，为了保持和医生良好的合作关系理应保留销售队伍。2.某些企业以量换价，产能得到释放，中选后会获得更大的市场规模。3.中选药企大多是行业中的翘楚，中选药品只是撬动医院市场的一个支点，需要保留甚至扩充销售队伍为未来的市场铺垫。 

这三点理由看似合理，但如果仅以此就得出“‘4+7’中选药企扩大销售团队”的结论未免有些武断。真实的市场环境，远比我们想象中复杂得多，不能一叶遮目，因为某一两个特例就潦草地画上句点。

利润是生存的保障

在笔者看来，缩减销售团队，于中选企业或是常态。最近，诺华制药的司库奇尤单抗（商品名“可善挺”）刚刚上市，诺华不但为这个部门组建了专门的销售队伍，而且投入大量资源。作为诺华近年上市的重磅产品，重视程度可见一斑。

但遥想当年，诺华在皮肤科也拥有盐酸特比萘芬（商品名“兰美抒”）、卤米松乳膏（商品名“适确得”）等明星产品，也曾是皮肤界用药的一方诸侯。但后期受皮肤产品利润低、仿制药困扰等因素影响，诺华主动退出了皮肤用药领域。

其实，对企业而言，无论规模大小，利润是生存的第一保障。以诺华的水准，全国额外养一个百十人的销售团队绰绰有余，但就像亚马逊宁愿销毁300万件商品一样，资本对市场有自己专有的逻辑。所以诺华当初因“利”离开，现在又因“益”选择回来。这说明销售团队的存在只是表象，产品和服务才是联系客户的基本纽带。而利润是药企考量销售团队是否作为纽带的决定因素。资本绝不会含情脉脉地让一个团队过着只开花、不结果的生活。

“4+7”中选产品有着浓厚的计划经济色彩，保证使用量，更多考量的是生产供应、商业渠道和医院回款。至于销售团队能为药企带来多少收益，恐难衡量。保留和扩大销售团队就能维护和医生之间的关系吗？就能解决临床中遇到的问题吗？比如一个高血压患者吃了某中选的降压药效果不好，中选企业的临床代表能处理和解决这个问题吗？如果只能摊开双手表示无奈，不正折射出销售人员此刻的尴尬处境？

仿制药拼质量和价格

销售的价值在于影响和改变客户的处方行为，可是面对早已谱好的序曲，作为皮影的销售或难有发挥空间。

诚然，有些中标产品确实扩大了销售团队，比如四川汇宇的注射用培美曲塞二钠，在中标前市场份额不足1%，在高药价（100mg中标价810元），降价幅度有限（约46%）的前提下，组建或扩大销售团队也并无不可。但与2010年左右各大药企销售团队急速膨胀不同，推动这种销售团队扩容的并不是市场增长的诱惑，而或许只是市场突然扩大后不得不为的选择：一个没什么销量的市场突然涌出几十个终端，总要几个人去对接吧，这或许就是增加销售团队的内在逻辑。

中国医药市场的未来一定是创新药的“蓝海”。“专利药悬崖”也将成为许多原研药的生死劫。“4+7”带量采购虽然对我国医药市场影响深远，但从某种意义上来说，也是一种经济规律的体现。曾经的销售逻辑并非海誓山盟。“4+7”中选的药品大多都是仿制药，并非拥有无法复刻的技术壁垒，这种成熟产品未来一定是质量和价格的比拼，缩减销售团队更是一种必然。所以，我们只有适应环境，学会改变，才能更好地拥抱明天。

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