OTC营销与时俱进

对连锁药店、单体药店及诊所终端，很多药企通过推广队伍或配以商业公司的调拨延续OTC营销的发展，但路却越走越窄：商业疲劳了，企业无招了，终端换产品了。如何实现营销突破？

销售技巧待提高

产品定价  多年来，药企为了控价，要求终端客户统一零售价，以免客户恶性竞争把产品砸死，同时配以约束机制，以维护终端市场。只是销售人员告诉客户的价格往往是10元、15元之类的数字，但凡懂点心理营销的人员都会将产品定位在10.2元或者14.8元之类的数字。在消费者看来，整数不如精确到小数点的数字更有说服力，即使10元比10.2元便宜。

有些明星开饭店，时间一长就关门了，原因不仅是不会经营，多是价格过高所致。南京某明星开的火锅店一年后关门就是因为人均消费在300元以上，大多数人消费不起。

药企无论通过何种方式导致产品价格过高，都容易被低价产品竞争掉，不要说自己的产品质量有多好，也不要埋怨推广费用多高。价格过高，消费者不买账是其次，重要的是竞争者会轻易把市场夺去。细节决定成败，在价格上，药企有必要动动脑子。

故事营销  格力空调是有故事的，单是董明珠一个人就有很多故事；老干妈是有故事的，常年不换包装仍旧有那么大的市场。每个药企也有自己的故事，只是没有运用好故事营销，牵强附会的故事，自己人都不自信，客户就会反感，实际的、自然的故事会在某种程度上感动客户。

某药企具有“红色基因”，多年来一直渲染历史故事感动客户，而且延续发扬了这种精神。另一家药企多年来在抗震救灾中发扬博爱精神，一直用正能量打动众人。历史的、现在的故事都能成为一种营销方式，最终融入到企业文化中。

战略具有长期性

“小目标”是为了更大的市场。很多药企建立了OTC营销队伍，每年制定相应的营销战略，下达“小目标”的任务。然而，“小目标”并不容易实现，诸如产品更新、区域规划等方面更没有系统性的策略。

简言之，药企忙活多年，OTC营销策略没长进，OTC市场没扩展，OTC营销能力还是停留在以前的水平，原因何在？营销战略没有规划导致市场逐渐萎缩，当把目标看成一种能力和单纯性业绩时，市场策划就会出现问题。只有细水长流的战略才能培育出强大的市场份额。

推广是能力而不是形式。药企在终端市场的推广可谓五花八门，多年前的物质推广和“学术”推广正逐渐遭到终端客户的漠视和抵制。问题就出在药企没有与时俱进，把推广当成了一种形式，没有成为一种能力。

学术推广不仅仅是产品知识介绍，更是医学知识普及。精明的药企开始关注终端客户的医学常识，聘请医学专家或者培养自己的医学队伍来推广，让客户学到该学的知识。药企有必要就产品特性、市场区域、销售渠道等制定不同的推广方式，前提是避免形式化推广，耗费营销资源。

联动营销更长久。当前，药企的OTC营销模式还是找好配送商，给予配送费，推广人员与终端客户沟通，终端客户从商业公司下订单。这种模式之所以延续多年没有被打破，除了商业公司不愿承担风险外，更多是因为药企没有好的激励机制。

该模式似乎起到了控销的意图，可时间久了，窜货仍会发生，终端客户销售的产品价格仍会波动，商业公司仍旧不卖力。某药企选择合适的商业公司大范围铺货，按照铺货率对商业公司给予激励，再组织队伍进行相应推广，双管齐下，互相信任，OTC营销才能长远。

提升推广队伍综合能力

有效激励比指标考核惩罚更有效。为了更有效地推广OTC产品，药企多聘用当地销售人员从事推广，而这些推广人员多是“兼职”，一个人负责多个厂家的产品。这是药企不愿意看到的，但这些“医药代表”、医药职业经理人都有一定的人脉关系，起到了一定的积极效用。

于是，有些药企在指标考核上下工夫，迫使推广人员完成销售指标，否则给予惩罚，比如考核铺货率、拜访率、产品综合完成率等等。看似规范，殊不知，也导致了这些人员离心离德。药企更应关注对推广人员的激励，比如给予基本工薪、超额奖励等，有效激励才能带动整个团队的向心力。

规范营销行为也是提升综合能力。营销行为不规范是某些药企在OTC营销市场不长进的原因之一。为了所谓的“控销”，推广人员配送货物，商业公司仅起到“过票”作用，如此既不符合相关规定，更容易出现窜货等不良影响。随着相关部门监管力度增大，药企应规范推广人员的不良营销行为。

同时，经常性培训员工、提升其综合素质也是关键。某药企对推广营销队伍的管理大大超过了营销业绩的考量：半年一次拓展、每月两天学习培训及考试、每周在外拜访客户频次、新开发客户持续追踪状况等都列入了年终奖惩制度，这种长期规范化的管理对于提升整个队伍的综合能力起到了积极效用。

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