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商业企业价值变现路径

发布时间:2019-04-30 14:28:32作者:中国人民大学客座教授 袁现明来源:医药经济报

商业企业价值变现路径


随着“三医”联动改革的持续深入,“零差率”、“两票制”、“药占比”压力未减,“4+7”带量采购再添挑战。多层政策叠加下,2018年以来,医药商业企业感受到前所未有的资金和生存的压力。通过公开的医药上市公司报表来看:上市的医药商业公司经营性现金流负数在增加,不少企业净利润低于1.6%,财务费用超过1%。

部分商业企业一味追求销售规模,但利润和现金流状况却越来越糟糕。通常认为,这是市场竞争的客观原因,其实也折射出企业管理的支撑力没有达到销售增长的要求,运营和销售之间失去平衡,直接导致利润的流失和现金流萎缩。

正视运营与销售失衡问题

很多企业重视盈利能力(如销售收入和利润指标增长),表面上给企业赚足了面子,但对运营能力重视不足或方法不当。有的企业甚至认为就是会计人员编个报表而已,这些企业的考核与绩效评价体系仍是“销售额导向型”,运营能力的导向作用非常弱。部分企业甚至只有在没有足够的资金发工资、购买原材料和交税的情况下才关注现金流的管理,十分被动。  

企业管理的终极目标是价值创造,公司价值管理的重要性不言而喻,但价值管理在实践中经常与日常工作脱节。特别是医药商业企业价值经常被理解为规模、利润、渠道、市盈率(PE倍数)等概念,但从企业本质来看,公司价值才是未来可持续自由现金流的折现值。

自由现金流从哪来?从股票市场上,反映出资本层面的价值体现不仅是基于未来的业务计划,更是源于现实,是根据公司业务经营及组织能力等现实因素所做出的对未来的预测——清晰的商业模式和预期可获得持续的现金流。换句话说,医药商业管理核心是强调盈利能力、运营能力之间的平衡,只有这样,才能持续创造价值。

改善和增加现金流

一谈到改善现金流,企业经理人第一反应——那是财务的事,其实仅从财务上采取的技术手段往往是“控制应收账款增长,推迟应付账款”。然而,在整个供应链条中,每一家企业既是供应商也是客户,如何在供应商与客户之间寻找平衡,将反映出企业的经营智慧和管理水平。

在此,笔者提出“供应链管理理念”——供应链价值创造(SVC):只做加法、不做减法,基于平衡毛利的管理会计核算体系、基于价值创造绩效评估(创造利润、创造现金、创造价值、控制风险、持续增长)及优化路径 ,“大企业是类金融平台”等工具和系统建设。

如何持续增加公司的现金流?就医药商业而言,降低营运资金占用是共识。如何降低营运资金占用,怎样改变医药商业缺钱的困境?如何提升公司利润及现金创造能力?

我们在企业经营实践中发现,利润及现金是可以精确设计的,特别是面对当前复杂经济形势,更应该加强精益核算。创造现金的过程运用财务管理的公式来看,企业就做两件事:一是增加利润,二是提高效率。

针对此,笔者提出平衡毛利概念:一方面,把上下游资金占用及库存成本及各项费用融入到毛利核算当中,更加准确反映公司的真实动态利润。另一方面,将营运资金周转的效率转化为直接影响利润的“加减项”,将“盈利性现金创造能力”和“营运性现金创造能力”融合在一起,通过“平衡毛利”指标改善,可综合提升企业改善盈利及现金创造能力。

在业务活动中,客户结构及对应的应收、应付资金占用费用及其他变动费用都影响到公司的最终利润。平衡毛利工具是“过程管理”,动态监控各种要素变化结果,并可实现业务员层面、部门层面、公司层面寻找最佳实践行为——对内:以平衡毛利工具形成统一责任链及利益链,公司、部门及员工都可调整平衡毛利公式中各种变量参数,拟定采购、销售、管理方案,确保公司收入、利润及经营现金流关键指标平衡发展。对外:通过调整各类上下游客户结构,从而寻找最佳客户结构,形成高效价值链。平衡毛利概念的提出,改变了会计学传统的逻辑关系,把业务、客户关系、业务所有流通关系都融入平衡毛利核算体系,也就是把影响价值创造的各种因素及商品流通中所有经济行为,都变成平衡毛利控制系统的基础因子。

公司最终价值是未来创造现金的变量,医药商业企业价值主要指标就是提升运营能力和毛利。如何衡量商业企业的采购及销售等业务活动成果?包括SVC-IT解决方案在内的一些做法,已在国内部分知名医药商业公司的运用中取得了一定成效。


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