从过去40多年大型药企与生物技术公司的演变历史来看，制药行业并非寡头垄断，事实上，该领域极为分散，众多参与者有着不同的形态、规模、重点领域、战略风格和文化。这些特点表明，制药行业是通过并购实施持续整合的一块肥沃土壤。

企业实施并购交易往往出于许多不同原因。有时是为了真正的长期战略目的，有时纯粹就是为了补强短期和中期研发线缺口，以化解业绩增长压力，或者只是让销售力量中的资源利用中断重新得到恢复。

成为强者的不同路径

有一种普遍的观点认为，一些公司注定会在未来几十年里仍然是特定治疗领域的佼佼者，且其强大的实力十分稳固。但事实证明，这种强者地位可以以相对较快的速度改变。30年前左右，默沙东（Merck）在心血管治疗领域遥遥领先，礼来（Eli Lilly）则在神经科学领域独占鳌头，而惠氏（Wyeth）在女性健康领域具有很强的实力。而在15年前，默沙东、百时美施贵宝（BMS）已经摆脱了专科药企的标签。当时，罗氏（Roche）几乎只从事初级保健产品的经营，与抗肿瘤领域毫无瓜葛。

而如今，这三家药企巨头因其专科领域和抗肿瘤领域研究以及产品成功的商业化而闻名于世，这些产品甚至比其传统的常规药物更为人所知。它们是如何走向市场的？路径截然不同，有些是通过深思熟虑，有些则是偶然为之。

从罗氏来看，在2009年之前，其已经拥有了基因泰克（Genentech）50%的股份，但并不插手后者的实际运营。基因泰克是抗肿瘤领域最重要的公司之一，但罗氏本身并不被外界看作是一家肿瘤药企业，且其仅限于在美国以外地区销售基因泰克的产品。而在2009年，当罗氏决定收购基因泰克剩余的50%股份时，其立刻跻身于抗肿瘤领域的全球佼佼者之列（在美国，该公司仍以基因泰克的名称和形象运作）。

默沙东则是一条完全不同的发展道路。虽然其因为辅助性产品Emend（用于治疗化疗引起的恶心和呕吐）在抗肿瘤领域有一些存在感，但显得无足轻重。通过收购先灵葆雅（Schering-Plough），默沙东得到了pembrolizumab，而这只在研药物又是先灵葆雅收购欧加农（Organon）得到的。但据报道，先灵葆雅收购欧加农时，pembrolizumab并非其优先考虑因素，而当默沙东收购先灵葆雅时，该药也不是优先考虑事项。

事实上，默沙东在2010年曾试图对pembrolizumab实施对外许可交易。但是，行业动态和发展战略迅速让那些关注该药的人改变了想法。随着时间推移，BMS发布了其检查点抑制剂Yervoy相关的积极研究结果，这促使默沙东“解冻”pembrolizumab，随后以一种近乎秘密的方式开发该产品，并取得了巨大成功（即Keytruda）。默沙东几乎是在一夜之间成为抗肿瘤领域的佼佼者，可以比肩BMS和罗氏/基因泰克。

这两个例子充分说明，不同的收购策略是如何随着时间推移而发挥作用的。罗氏并购基因泰克，是对特定治疗领域的战略性资产做出深思熟虑的收购决定；而默沙东收购先灵葆雅，并不是针对对方的资产甚至是治疗领域，且颇具戏剧性的是，这种资产或治疗领域最终却成为“皇冠之珠”。

制药行业存在着各种不同类型的并购行动，也有许多条通向成功的路径。一些企业更喜欢持续收购那些小公司，还有的则持续收购那些与其经营规模相当的公司，有些则喜欢实施超级并购。

“买买买”从国内走向国际

从药企巨头的并购历史来看，其在走出国门之前，往往倾向于在本土实施整合行动。比如，在英国，葛兰素（Glaxo）、威康（Welcome）以及史克必成（Smith and Kline）率先进行了整合，法国、美国、日本以及瑞士的一些药企也是如此。这可能被认为是比较容易实现的目标，参与者可以更加容易地实施文化整合，提高运营效率等。它们实施整合的行动也得到了当地法律、舆论意见和政治导向的助推。随着国内整合的机会逐渐消失，以及企业变得更加全球化，它们开始在全球其它地方寻找并购机会，由此，便出现了更多的跨国和全球性并购行动。

在实施包括收购行动在内的发展战略时，强生（Johnson & Johnson）一直保持着独特的风格。与其它药企不同的是，强生往往更倾向于确保每家公司相对独立，在集团整体的框架下独立运行，而强生在很大程度上则作为一家控股公司运作。

也有一些大型药企收购了规模相对较小的生物技术公司，如辉瑞（Pfizer）收购Medivation；赛诺菲（Sanofi）收购健赞（Genzyme）；安进（Amgen）收购Onyx；艾伯维（AbbVie）收购Pharmacyclics；阿斯利康（AstraZeneca）收购ZS Pharma；BMS则正在收购新基医药（Celgene），而后者刚刚在一年前收购了Juno Therapeutics。值得注意的是，即使一些被收购的公司在初期保持独立运行的状态，但它们迟早会被整合进母公司。

医药并购五大趋势

1.大公司实施重组和分拆，以使其经营业务中最具创新性和最具活力的部分能够蓬勃发展，而不会被其它产品线拖累或削弱，这可能存在不同的价值驱动因素。辉瑞和诺华（Novartis）已经开始走上这条道路，葛兰素史克（GSK）据传也可能会走这条路。

2.同样，也可以看到某些企业在整体框架下组建了多家小公司，这可能是要在一定程度上体现独立性、速度和创新，可以称之为“强生模式”。这种例子出现在了众多“先锋公司”中，比如Roivant、Myovant、Axovant、Dermavant和Urovant公司等。此外，未来可能有大公司分拆成规模较小的部分，并将它们与其它公司的小规模资产进行合并，组建成为新的具有一定活力的中小型公司。

3.大公司持续地吞并小公司和新来者，比如新基医药2018年年初收购Juno Therapeutics，随后BMS又在2019年年初收购新基医药。

4.未来5年内，通过超级并购组建一两家巨无霸药企的可能性不大，但也无法排除。

5.未来可能会出现一系列特别的交易，生物技术公司和制药公司收购数字健康、诊断、医疗器械和服务领域里的与制药相近的业务。

编译/王迪 来源/PM 360

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