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转型洪流中 “一体化”稳住商业模式

发布时间:2019-04-11 14:43:18作者:张善果来源:医药经济报

转型洪流中 “一体化”稳住商业模式


作为医药行业的核心板块之一,医药商业有其特殊性,但是作为国家经济构成板块之一,必然受到社会经济的影响。近年来,医药行业政策频发,商业惟有调整以适应变化,对生产企业而言,现在比过去任何时候都更需要与商业深度合作,否则,商业模式就会出现各种问题。

政策环境剧变

1.“两票制”。“两票制”迫使药企的操作模式从“三级分销”转向“一级分销”,最多“二级分销”。对药企而言,直接开户的商业增多,过去仅依靠资金实力为众多有分销能力的中小商业买单的商业无法生存。“两票制”针对的是商业,影响的却是药企,与之匹配的营销组织结构也要随之变化。

2.“营改增”。看上去有盈利才交税挺好,实际上整个行业的税幅是增加的,原本医药商业的利润就很低,税幅一涨,运营成本必然增加,迫使商业从关注规模转向关注利润。因此,商业盈利模式要转变,而盈利模式需要匹配的运营模式来支撑,只有改变商业战略和模式才能适应市场和政策变化,这让习惯了“低买高卖”的商业束手无策。

3.基药制度。基药制度建立的初衷是好的,只不过在确立基药制度前配套的政策和制度不完整,使得“过度用药”“药房托管”“特医食品”“医院制剂”等提升医院盈利、阻止处方外流的各种对策不断衍生,药企在招投标环节、地方保护等维度下功夫,基药部(招投标)、政府事务部业务繁忙,以分享基药红利。

4.医药分开。国家希望加速处方外流,剪断医院和医生的“灰色收入”,降低药价,普惠民众。但占据医药行业80%市场的医疗机构,有上万亿元的市场容量涌向院外,除了DTP,药店、社区和门诊都没有做好接手的准备。

5.“金税三期”。税收制度严管和落地,加速医药行业模式转变,对公账户和公私账户间的交易严管,使医药企业所谓的合理避税有了一定限度。

6.金融环境。融资成本提高,背负资金压力的药企在资信授权和账期管理上更加严格,商业资金压缩,导致库存变化,最主要的是销售模式和产品结构出现变化。

7.国家医药商业战略。不管是“十三五规划”,还是“2030战略”,目前为止超额完成的只有医药商业集中度,计划是形成3家过千亿元的商业,目前至少有超过4家商业基本接近千亿元,如国控、华润、上药、九州通,尚不包括南药、广药和最近快速发展的山东瑞康等。

8.“4+7”集中采购。医药市场分为“4+7”市场和非“4+7”市场,前者凭借“低价+规模”存活,后者自生自灭,问题的关键在于:能否分享“4+7”的规模和利润红利?能的,有一套模式;不能的,必然要搭建另一套模式。总之,“4+7”深刻影响医药商业和医药工业,甚至医药终端的基本结构。

商业变化求生

除了以上诱因,医药商业还受到诸多政策影响,只能基于现状不断调整,以适应政策变化:

1.产品结构变化。从规模还是利润之争,到规模利润兼顾偏向利润,深度合作和有较强市场基础的产品无疑占据上风,边缘性、游离性产品减少。只有聚焦少数产品的规模,医药商业才能够规模与利润兼顾,才有与厂家议价的资本。大而全的商业进一步减少,小而精、有明确定位和特色的商业不断增多。

2.市场战略变化。此前,医药商业跑马圈地,导致一家终端有N种进货路径,交叉覆盖成为乱价的根源。新环境下,医药商业将保证核心市场的绝对优势以及主要市场份额,收缩边缘市场投入。这将产生两种结果:一是现存商业的核心市场凸显;二是商业和商业交叉地带,如果没有强势商业,药企就会出现市场覆盖空白,因此,药企必须发展自我终端开发能力,才能形成无缝覆盖的商业网络。

3.上下游合作变化。上游与生产企业的合作,下游与更小商业和终端的合作都会出现变化,一纸协议无法承载产品的销售规模,需要更深度的合作。

4.营销模式变化。过去,商业依靠传承的客情沉淀,有几家大药企支撑,搞点品牌企业利润产品,组建一支队伍,就能迅速生成规模和利润。现在,医疗机构市场分为“4+7”产品和非“4+7”产品,分销要有终端覆盖能力,否则,药企就无法深度合作。于是,医药商业的营销模式也要变化,且不论网络营销,仅仅线下就需要作出巨大调整。

5.商业组织变化。产品、客户、市场和模式发生变化,医药商业的组织也随之变化,实现管理规范化和高素质人才引进。

6.商业岗位变化。习惯了商业操作的人突然改做终端,几乎是崩溃的,从一车一车销售变成一盒一盒销售,最主要的是新增岗位被赋予了新的功能,需要摸着石头过河。商业本来是上下级的直线管理,突然变成立体化管理,岗位人员不习惯应对,岗位和人事变动进入新一轮阵痛,需要较长周期的消化。

7.商业薪酬变化。一边是招聘成为常态,另一边人才缺失,与其说是薪酬变化,还不如说是观念和理念变化。现在的情况是,别说招聘人才,就是招人都困难!

8.商业考核变化。从简单粗暴的“底薪+提成”的KPI考核向灵活机动的综合考核体系转变,从仅仅针对业务人员的数字化考核向业务与管理人员综合考核转变。没有系统考核,规范管理、长线发展、团队打造将无从谈起。

9.商业经营策略变化。从“有什么卖什么”向“市场需要什么卖什么”转变,意味着巨大的经营策略转变,尤其是市场部或策划部建设,从市场需求入手,快速嫁接资源,为达成商业目标服务。

10.商业管控模式变化。从粗放式管理到精细化管理,从简单的目标管理到过程控制,真正接力药企,成为区域市场的销售者,需要建立庞大的管理体系和运营中心。

“一体化”主导商业合作

面对十大变化,医药生产企业如何与商业合作?笔者从体系化建设的角度给出如下建议:

商务设计与运营一体化。商务的目的、路径、策略、体系建设等设计要到位,自成体系,最主要的是商务运营必须与设计高度匹配,不能设计是设计,运营是运营,否则,商务就得不到传承和持续发展。

商务业务与管理一体化。不同于终控业务,商务业务需要依据自身的产品和竞争态势建立业务体系,同时,为保障业务体系的有序性和规范性,必须建立有针对性的高效的商务管理体系。除了硬性的业务管理,还有软性的商务战略管理和商务组织管理等。

商务前台与后台一体化。前台负责商业的业务,输出产品和服务;后台负责管理和服务,输出资源和策略,这是商业合作的基本结构。前台与后台之间围绕目标和客户展开立体化的商务攻略才是王道!

厂商价值一体化。厂家和商业强化信任、协同和资源共享,达成深度战略合作,商业负责销售达成,工业负责产品研究和策略输出,两者形成一体化优势。通过提高产品销售和占有率,实现利润共享,这才是未来医药商业营销的主流。

商商价值一体化。仅解决工商之间的合作和信任还不彻底,工商还需建立起商业和更小商业及医药终端之间的信任和协同,甚至患者与产品、患者与商业之间的信任关系,才能够真正实现以上四个“一体化”的价值。


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