巧避误区精准开发市场

精准开发市场可以减少不必要的费用支出，从内部战术、战略上找原因，才能赢得市场开发的主动权。

管理部门配合

为了更好地配合销售，很多药企设置了管理、市场、财务、公关等部门，这些部门多交叉配合营销，但又是平行运作，各司其职。

有的药企市场部门不调研、不提供市场决策，专门给销售人员下指标，而管理部门只负责奖惩，没有“后勤”概念。此种“管理”不仅混淆了职能部门的职责，更容易出现扯皮现象。如果市场部门从网上下载的数据被领导者拿去制定销售政策，后果可想而知。而一旦战略出现问题，又往往因为“大环境微调导致市场波动”，谁也怪罪不得。

有效划分市场

有商业公司经理一天接待了同一家企业的三四个销售人员，他们负责不同的产品，如普药、新药、OTC等产品，甚至有业务员只负责一个产品。这是药企制定战略方针出现了问题。

如何避免资源浪费，又能精准开发市场？在某区域，只需要一个商务人员与商业公司打交道。有的药企将销售人员分成新药、OTC等推广队伍，实地接触终端客户，下好订单，再由商务人员与需要合作的商业公司洽谈，大大提高了工作效率。

按产品还是按人头划分区域市场，取决于药企自建队伍的必要性和前瞻性。如果没有很好地规划产品，盲目派出队伍，不仅浪费资源，还可能在激励方面出现问题，导致销售人员消极怠工。

特殊品以点带面

双管齐下不如以点带面有效。产品众多的药企想要遍地开花实属不易。有药企要求OTC推广人员将多数产品铺货到位，即药店、诊所等终端必须有自己的产品，经过几年努力，多数产品成功入驻理想终端，然而几个心脑血管、糖尿病类产品迟迟没有进展。

究其原因，药企营销策略出现了偏差：特殊药品最好以点带面，即选择不同规格的心脑血管、糖尿病产品进入二三级医院，产品获得认同后，低端市场再配以不同规格的产品推广会容易得多。

对药企来说，铺货率至关重要，而上量才是根本。在低端市场，没有很好的推广政策，铺货就很难坚持下去。

坚持既定战略

坚持既定战略比勤换方案更靠谱。国家政策调整很可能影响药企的战略方针，如“两票制”“4+7”带量采购落地等都会影响药企先前政策的实施，合适的调整确有必要。然而，有时坚持方针政策更利于企业销售的稳定性和实施。某药企一年内对团队整合了两次，重新组合产品，销售团队无所适从，全年销售大打折扣，不是销售人员不努力，而是害怕努力了看不到结果。

青岛啤酒进军南方市场时并不顺利，因为南方人口味清淡，对重口味的青岛啤酒有些抵触。青啤的销售人员建议改进或引进新的生产线生产淡口味啤酒，青啤管理层坚持不改口味，着力开发市场，不改生产线改消费者口味，最终成功进入南方市场。

德国一些品牌产品同样在外观等方面没有取悦消费者，而是着重通过改变消费者习惯开发市场。药企不妨学习一下，用勤换思路的精力坚持开发市场更利于团队稳定，也能稳住市场，前提是产品质量过硬，企业诚信没有问题。

价格波动先“备注”

价格随意波动会导致市场震动。因为原料药涨价或其他不可抗因素导致产品涨价在所难免，但有的药企上调产品价格往往导致市场波动，原因何在？单方毁掉先前的协议，按照新政策执行；霸王条款行为，产品具有垄断性，合作方没有资格谈太多的条件。

单方面调价而不能给出合理解释必定影响企业诚信，单方限制客户“资信”而忽视自身诚信，市场震荡在所难免。为了避免这种情况，药企不妨在协议里备注，让客户提前知晓，或者在其他方面给予补偿。

“贴牌”短视 研发长远

某些药企由于产品单一或局限于某些范畴的产品不能更大范围地扩展市场，多借助贴牌销售或委托加工等方式来提升综合竞争力。这种模式有一定的风险性，某药企“贴牌”销售多个产品，几年后与合作者分道扬镳，把一部分市场拱手让给了别人：其降压贴牌产品已经被终端客户和患者接受，忽然“断粮”惹恼客户，先前的合作者趁机挤兑药企，顺利打进市场，而另一种感冒药很快被其他竞争者排挤出局。

董明珠曾经说过：“别看我们格力那么多钱躺在银行里睡觉，其实我们后期的研发需要大量的资金，一个企业如果不研发、不创新，企业就没有了后劲。”因此，药企应该把精力用在开发新产品方面，新药开发虽然需要大量资金和时间，但总比一年年拿着普药当新药卖强。

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