编辑说：根据终端客户需求，有计划、有目的地寻找品种，调整现有品种结构

宏宝医药位于省城，全公司不到40人，业务员却有10来个，虽然年销售额只有七八千万元，但纯利始终保持在8%以上，不比那些销售额二三亿元的公司少。老板康总说：“我们是小公司，没有那么多资金和实力做二级以上医院，而且渠道和人脉关系有限，也拿不到大厂家的成熟品种去做大流通市场，只能老老实实在以省城为中心的三四个城市，做大公司遗望的角落——个体诊所。”

20年来，宏宝医药从最初代理厂家2、3个三流品种，到现在也就20多个品种。每个业务员负责两个县三四十个诊所，维护终端客户，把从厂家代理的销售政策几乎一步到位落实下去，没有省总、地总、县总之分。10来个业务员维护几百个终端客户，不求刻意扩大业务范围，也不盲目多做品种，而是根据终端客户需求，有计划、有目的地寻找品种，调整现有品种结构。

康老板和负责经营的徐总每天奔波在那几个城市，与走货量较大的诊所老板交流，听取他们对产品和服务的反馈。产品有问题，及时与生产厂家的经理或业务员联系，说明情况，寻求尽快解决问题的方法；服务有问题，则与业务员沟通，看看哪些工作做得不妥当、不扎实，如何弥补等等。

宏宝医药的办公场所相对简单，整整齐齐，干干净净，这就能看出公司的管理水平和企业文化，没有口号似的标语和条幅，绩效考核就那么几页：透明、实在。业务员每周五回公司集中，讨论下周的工作情况，平时通过微信群汇报产品销售情况和基层走货进度，康老板或徐总及时在群里给予点评或勉励几句，很少批评或抱怨。

点评：如今，药品经销企业的日子都不太好过，或在低价位血拼，或在费用上较劲，目的都是想扩大市场份额，结果往往两败俱伤，赢得市场，却也失去了毛利。像宏宝医药这样静下心来，默默在自己熟悉的第三终端市场耕耘的公司为数不多。也正是因此，宏宝医药才获得了属于自己的市场“蛋糕”。反之，公司没有明确的发展方向和擅长的终端渠道，无论现在做得多好，也迟早会被淘汰。

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