医院绩效考核升级 医药销售怎么办？

新时期深化医改，有一条要求始终没有变化——提高医疗体系运营效率。单纯控费是以罚代管的懒政，不会是改革的主流方向；只有效率提升了，才可能真正节约医保费用，让人民群众享受到更为优质的全方位、全周期医疗健康服务。

国务院办公厅新近发布《三级公立医院绩效考核指标》由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面的55项指标构成，正是这一思想的延续和落地。可以预见的是，未来随着大数据和医院管理技术的持续优化，绩效考核体系也将进一步优化。

令人遗憾的是，近期舆情主要是在关注“药占比”。如果仅限于此，就可能不利于中国医改和医疗行业健康发展。

销售考核待升级

改革开放后，来华外企聘请国人卖药，国人主要还是承担类似当年的买办角色。20多年来，我们主要懂了怎么卖药，而对如何运营一家全球性大公司仍缺乏训练，所以对全面绩效管理的理解程度是有限的。通俗地讲，我们有一大批销售精英，但缺乏医药公司治理人才。所以不难理解，为什么大家最喜欢谈的还是“药占比”这个问题。行业头部话语权的人才大多如此，自然会影响到这个行业的情绪和氛围。

这一分析或许有点戳心了。转型升级方面，医疗机构似乎已经走到前面。大部分医院已实现了医生个人绩效与开单量的脱钩，而以一套综合计算方法分配绩效工资。在医院管理实践方面，等级医院评审制度和JCI认证正在帮助中国医疗机构不断升级；PDCA的工作方法，也愈发融入到医生日常工作行为和诊疗流程持续优化中。

回想之前讨论“医药代表不考核销量”这个话题时，业内人士都觉得不现实。医药销售热衷于追踪“精进”“一万小时理论”等热门词语，但绩效考核和培训技术等医药公司治理技术，与10年前比几乎没有迭代。

医疗机构的评审和考核体系已经多次升级，医药销售几乎还在原地踏步。我们应当惊醒，加速追赶和转型升级，不去做那个井底之蛙。

窗口期机会尚存

推动历史进程的，总是有能力兴起变革的那群人。在医疗行业中，可选项是药械企业、医生集团、医疗机构、医政管理。而在研发、生产、流通、处方、购买及使用全产链中，上下游各方博弈仍基本维持动态平衡。

在上个世纪，大型药械企业无疑引领了医疗领域的发展。在改革开放后的中国，来华外企无疑帮助了中国各个治疗领域的发展，很多科室和疾病都是在外企帮助下建立和发展的。但这样的情况，这些年开始越来越少，更多地成为中小型医院或新建医院的发展需求。

而医生集团尚属于新兴力量，一段时间内还无法支撑大局。而医疗机构，在尚未形成全国性大型医疗集团之前，以一省之力难以领跑中国。在医政管理方面，考虑到一半以上医疗费用仍实际由患者支出，医政管理的触及程度也难以进一步深入。所以一个基本判断是：尚不明确未来领头羊在哪里。

成熟国家制定政策，通常不会是买大买小的赌博，而是看准趋势之后进行良性引导。我国已在改革开放过程中积累了丰富的行业治理经验。国家政策仍是摸着石头过河，尽量避免一放就乱、一收就死的大起大落，维持平稳发展。基于这个基本判断，在尚未明确未来领头羊的战略窗口期，医药企业还是有机会的。

药企未来三出路

那么，医药企业的未来在哪里？围绕全面绩效管理的基本视角，苦练内功，我们有求上、求中、求下三种机会。所谓求上，是超越绩效管理，致力于成为行业领头羊。在一个或数个治疗领域深耕，推动该领域医疗技术持续发展。如果国内出现数家甚至十余家超级航母型医药企业，能够合力拉动医疗行业发展，他们将会成为政策的重要影响者，以及政策执行的主要抓手。

所谓求中，是指能够从科研支持、继续教育、职业发展、患者管理、医院间交流等方面提供优质的医疗服务，提升药品的附加值，成为医疗机构的战略合作伙伴。这实际上也承认了医疗机构的主导地位，我们作为支持力量而存在。

所谓求下，大抵是维持现状，亦步亦趋地随着大家踏出的路来走，这也是中小公司的成长之路。

从销售角度来看，“药占比”或许只是一个伪命题。要把药卖出去，医药代表需要对相关内外部客户进行全面和妥善的管理。医药代表最大的内部客户是老板，商务、绩效、财务等支持部门，也是重要的内部客户。外部客户涉及处方客户、准入客户和流通客户。因“药占比”而被限药停药的，可能只管理了处方客户。如果管理好了内部客户，老板通常会帮助其再发展其他市场来把这个坑填上；如果管理好了外部客户，可能李代桃僵而不被限制。

从行业发展的角度看“药占比”这个事情，并不只是类似药物可及性、药品降价、辅助用药等具体问题，还涉及到对行业发展的深刻理解。不管怎么看“药占比”这个问题，过去的年代都再也回不去了。新时期医疗领域正在酝酿深刻变革，在未来之路尚未明确之时，我们或许还有机会。

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