打破信息孤岛，整合竞争信息收集力量

要想在市场中成为先知，成功出于众，必先获取足够的竞争信息。目前看来，大部分医药企业的组织结构适用于市场高速增长的“蓝海”时期，这种组织架构的基本逻辑是“有人在跑就会有销量”，是只知客户少知竞品的“圈地”运动。

而在市场滞胀或缓慢增长的新时期，即以存量竞争为主的供给侧改革新时期，真刀真枪地抢市场成为新常态，恰如两军对垒，甚至世界大战，要想虎口夺食成为霸主，获得充足的信息是决胜的前提。本文将介绍如何收集这些信息，以及所执行之组织相关要点。

线上线下初步结合

现在的大部分企业比较重视网络来源情报，包括学术进展、搜索引擎、试验注册网站、政府和行业网站、公众号或微博信息、行业研究报告等，还有IMS、CPA等信息提供商提供相应服务。

而传统的线下竞争情报，有的来源于国内外药品注册和监管机构，有的来源于对国外研发机构的持续关注。访谈调查、通过竞品药物或推广材料的实物反求等也是常用方法，一些管理者还会用人际网络获得持续竞争信息。此外，参加医学会会议甚至竞品主办会议，也是部分业内人士会用的方法。

目前来看，企业战略部、研发和医学部偏好线上收集，销售部门偏好线下收集，而市场部则取决于产品经理工作方法。

跨部门深度协作

跨部门协作向来是大部门药企的死结。外企常遇到的问题是，市场部自认为应该由他们来治理公司，医学部自认为是科学家而其他部门不懂医学，销售部觉得自己是“吃草产奶的奶牛”。而内资企业常遇到的问题是，销售部是公司核心，各办事处的“诸侯”才是实权派，其他部门除了钱能进去之外，水不进盐亦不进。

国内企业权力集中于区域办事处，解决了既往区域竞争灵活性的问题，招投标集中作战也成为惯例。在强有力的中央政权背景下，在统一大市场中跳舞，需要全国一盘棋。这时候，跨区域、跨部门的深度协作是必由之路。

整合情报力量

其一，一把手负责制，更新组织职能，明确各部门信息收集和分享的责权利，制定竞争信息收集计划并实施过程控制。例如战略部或政府事务部重点收集政策和行业信息，医学部重点收集医学及竞品研发进展，市场部重点汇总竞品领导人及组织情况、市场策略及执行情况，销售部重点收集竞品市场及人员状态。此外，还可以实施一些奖励制度，对获得竞品推广材料等行为予以物质奖励。

其二，加速跨部门人才流动，培养多面手以加快信息加工和流动速度。跨部门的鸿沟不仅是利益之争，还体现在价值和语言习惯的差异。跨部门转岗轮岗制度在新时期有必要加强，有了更多的复合型人才储备，创新创造更易成为可能。

其三，以创新项目为纽带，缔造组织新能力。创新项目是融合制度与人才的纽带，也是创造和内化组织新能力的重要方法。一些以微信公众号、病例收集项目、会议直播回拨平台等为载体的数字化项目，是缔造组织新能力的重要方法。当然，创新项目成功的基础在于一把手负责制和跨部门人才流动的成功。

[小结]  公家之奉，日费千金。不知敌之情者，不仁之至也。以小博大而投资于竞争情报收集，是优秀企业家的必由之路。恰如疾病先有诊断才可能有治疗方案，吝啬于必要的实验室检查，延误诊断而难自知。经验性的诊断治疗时代已经一去不复返，且是不得已的选择。先根据主诉（目标）有计划地实施检查（收集信息）而得出诊断结果（情报分析），是我们在新时期供给侧改革必须强化的能力。提升这项能力的关键一环在于打破信息孤岛，整合竞争情报力量，培养组织收集竞争信息的新能力。

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