计划经济时代，很多人口上规模的县城麻雀虽小但五脏俱全，几乎每个县都有烟厂、油厂、造纸厂、化肥厂、药厂等。笔者在国家药监局网站数据库查询得知，共有7711家药品工业生产企业，实际生产的有三四千家，其中80%以上年产值（底价）小于1亿元。这些企业的销售模式都是流通和招商。其实，除了流通和招商，很多中小企业有更多的商业模式可选。特别是2019年医药行业进入改革元年，在等级医院面对医保控费、“4+7”集采、各种GPO的政策背景下，医药企业将要回归工业营销思维。

工业为本  产能定销量

就是“以产定销”，这里的“以产定销”不是指生产指挥销售，而是根据药厂的产能，结合自身的批文和生产的品种结构，理清楚哪些是产生利润主推高毛品种，哪些是充产能降低边际成本的走量品种，目的是最大限度地发挥产能优势，做到灯火通明，机器不停。

很多企业错误理解“销售是龙头”这句话，向来是生产等销售计划，没计划就停产。这样的生产适合以新药自营为主的生产企业，对招商和流通为主要销售模式的企业简直就是灾难。产能吃不饱，生产成本居高不下，就没有了竞争优势。

产能一旦上去，就可以从整体上降低所有产品的生产折旧和财务公摊成本，不但普药类产品可以取得巨大的价格优势，也给高毛利的新药增加了不少利润率。所有厂房、设备等固定资产投入折旧就得到稀释和分摊，最重要的是留住了一帮技术工人。车间工人大部分是计件工资，没有活干，工人都跑完了，有活的时候再想召回来，比较难，新培养吧，费时费力，所以稳定的生产是医药工业前进的保障。工业企业的核心落脚点还是“工业”。

研发从仿制药到创新药

从“4+7”议价结果来看，仿制外资原研药的美好时代一去不复返了。企业在研发方向上需要作出重大调整。研发新药和仿制新药本来就是两个概念，成本投入和过程有着天壤之别。创新容易，抄袭简单，拿着抄袭来的东西想卖个创新药的价钱，那是不可能的。

仿制药一致性评价是对国内工业企业研发这个环节的补课。通过仿制药一致性评价的过程，很多工业企业至少明白了研发的过程是怎么回事。品牌厂家的价格降下来以后，直接加速了新药仿制药的普药化。对企业来说，生产厂家多，附加值低，要接受向规模要效益的现实。

所以，企业的研发要从仿制药向创新药转变。现在很多大企业都在布局，有的和国内高校、科研机构联合，有的和外资企业一起合作，有的干脆在欧美等国建立实验室。新药研发前期很艰苦，但是很多企业已经尝到了甜头。

不拼低价招商拼服务

招商模式是目前工业企业最常用也是最省力的模式。招商的方式五花八门，经过这么多年的发展，根据沟通媒介的不同，可以分为电话招商、杂志招商、网站招商、展会招商，光展会招商就有宾馆会、国药会、区域会、专业会等区分。随着互联网的发展，又产生了以移动互联为主的新媒体招商。

笔者不反对招商。招商对没有渠道和终端资源的企业来说是最好的办法。但是很多企业很多年过去了一直在招商，除了低价格，还是低价格。长此以往，牺牲的是工业层面的利润。营销工业思维就是要通过全方位技术处理，为工业企业产生利润。

一般以招商为主的企业净利润不超过10%，一年以产值1亿元计算，一年净利润1000万元，5年下来赚5000万元。但是医药行业面临调整，GMP认证，一致性评价，不时有医药公司倒闭，货款资金再出点风险，加上时不时提高产能，建设新厂房，购进新设备，所赚的净利润真不够花。可见，要想提高利润，靠低价位招商是没有任何出路的。只有价格上去了，才有利润空间做服务。

赋能销售团队

现在很多企业对销售人员的管理理念基本停留在上世纪80年代，防业务员像防贼，除了监督、监管、逼迫似乎没有更好的办法。很多企业给业务员整个产品手册，就把业务员推向市场。对经销商也是如此，给个底价，啥都不管了，完不成指标就扣保证金，没有任何支持。

笔者曾经和某企业领导沟通怎么给省区提供支持。最后，这位领导把所有支持都推翻了，理由很简单：“我已经把价格都让到底了，还支持这支持那，怎么赚钱？”这代表了很大一部分经营者的思想。

根深蒂固的底价招商思维制约了企业的发展。很多企业10年前销售额为1亿元，10年后销售模式不变，销售额变成了1.5亿元，还是那几个老客户，还是那几个老市场，还是那几个老品种，还是那几个老业务。这不可怕，可怕的是还挺满足，觉得自己的业务增长了。

其实，抛开成本上涨导致价格上涨，以及通货膨胀等因素，这十年来企业没有任何发展。为什么不静下心来想一想：这10年间，为什么有的企业发展起来了呢？原因就是没有在品牌、服务上下功夫，产品卖不上价，没有利润可言。

淡化本位主义

很多企业保守，主要体现在销售模式上。中国的很多企业家，特别是医药行业的企业家，都有所谓的“企业家基因”，不敢走出自己的舒适区。如果这个企业的销售模式是大流通，商业调拨为主，不用想，企业老板肯定是计划经济时代在医药站干过。如果企业老板一直坚持终端直营，八九成就是医药代表或者OTC代表出身。企业老板坚持招商模式，那肯定是做招商赚到第一桶金。

随着企业扩大，很多企业老板向上下游产业链延伸。但很多做商业的老板收购工业以后，不能按照工业思维去经营企业，结果年年亏损。很多工业企业老板向下游并购医药公司，不能按照商业思维去经营，结果做了几年就卖掉了。很少有企业建立起一个横跨研发、工业、商业、零售为一体的大型医药公司，除非是以资本为纽带进行上下游控股延伸。

很多企业在介绍自己的时候喜欢用这么一句话：“我们企业是集研发、生产、销售一条龙的企业。”和联想的“技工贸”定位如出一辙。但是仔细想想，论研发，你有研发的能力吗？论生产，你的生产上规模，有成本优势吗？论销售，其实全国只有百八十人的招商队伍，连商务都算不上，毫无特色可言，怎么可能有持续的发展。

企业平台化

在共享经济的今天，我们在谈某个企业的时候，总觉得这个企业给人一种封闭的感觉，外面的人进去适应不了里面的企业文化，里面的人出来到其他企业也难有很好的发展，特别是在医药工业企业尤为明显。很多工业的销售人员都是董事长的亲属邻居，很多工业企业的位置正好也在穷乡僻壤。

这里没有任何贬低乡镇企业的意思，相反，如果厂址设在乡镇，其实能在人工、地政关系、地方保护等方面有很大优势，比一些设在开发区的企业好多了，仅环保一项就能省下不少钱。

但企业在乡镇，营销思维一定要向北上广深等一线城市看齐。现在流行什么？共享经济。把企业做成一个平台，设计好商务配送制度、奖励惩罚制度，采取灵活的模式和销售人员合作。借用邓公一句话：“不管黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫。”

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