并购永远是医药产业发展的一项重要手段，刚刚过去的2018年尽管政策频出，药企全力以赴调整以适应政策，并没有严重影响医药产业发展的信心和并购步伐。

国内企业并购频繁

据不完全统计，2018年我国医药产业整体并购额在1600亿~1800亿元之间，发生并购交易720~800例，并呈现并购额增加但每单并购额下降的局面。

2018年，并购额度比较大的案例包括：4月28日，中珠医疗并购康泽药业74.53%股权、浙江爱德100%股权，涉及交易额32亿元人民币；5月22日，海南海药并购奇力制药100%股权，涉及交易额21亿元人民币；6月1日，远大医药并购上海运佳黄浦制药100%股权，涉及交易额16亿元人民币；6月2日，华润医药并购江中药业56.97%股权，涉及交易额42亿元人民币；6月14日，远大医药并购Sirtex 100%股份，交易总价19亿澳元；7月11日，国药控股并购中国科学器材60%股权，总交易价格为51亿元人民币。

一年中频繁并购的药企有华润医药并购江中药业、湘中制药、昂德生物、双鹤利民；中珠医疗并购桂南医院、康泽药业、浙江爱德、中珠俊天；通化金马并购民康百草、北大世佳、七煤、双矿医院等；宜华健康并购山医集团、永川卧龙、玉山博爱、琳轩亲和、三溪堂国药馆等。

如果系统分析医药企业热火朝天并购背后的深层原因，分析不同资本类型并购的规律性，我们会发现，不同资本类型主导的药企并购方向和操作方式有很大差别，处于不同发展阶段的药企选择的标的和操作方式差别也很大。

实现阶段性目标

国有背景的药企从本世纪初开始确立发展战略并形成初步的核心能力，近5年是其并购的高峰期，这些药企在2018年基本处于内部整合阶段，包括如国药控股并购中国科学器材60%股权和中国医药并购长城制药和上海新兴，都是内部整合阶段。国药控股大规模并购比较早，上市后的2011年和2012年是其大规模并购年，之后都在消化和内部整合，即使有并购也不成规模并有战略性。

比较典型的是中国医药产业“巨无霸”实体国药集团，经过10多年的准备，2014年后将子孙公司中不同产业按照专业化原则进行梳理和整合，到2018年基本形成化药平台、中药平台、生物药平台、新药研发平台、医疗器械平台、医药外贸平台和专业的资本平台等专业化发展平台。外界看似国药集团资本非常活跃，实际是在不同的专业平台中不断剥离、整合和梳理，同时照顾到几乎所有利益体。

另一个央企华润医药从几乎零开始接收华源医药和三九医药，从而进入医药产业，并在最短时间完成这两家集团性药企的整合并形成战略定力。华润医药2018年对江中药业、湘中制药、昂德生物、双鹤利民的并购既有整合内部的成份，也有涉足中药保健品领域的用意。

众多民营药企2018年借助并购进入新领域的目的非常明显，壮大规模也是其目的之一。如复星并购Gland  Pharma，中珠医疗并购桂南医院、康泽药业、浙江爱德、中珠俊天，通化金马并购民康百草、北大世佳、七煤、双矿医院等。

内外资思路不同

再看一下2018年全球医药巨头的并购案例。

武田制药以620亿美元收购Shire，该笔交易将使武田有更多机会进入美国药品市场，并为其提供新的处方产品销售。

美国健康保险公司Cigna宣布以670亿美元收购Express Scripts（快捷药方公司），此次收购将改变美国市场药价计算方式。

2014年，诺华以160亿美元收购GSK肿瘤业务，GSK则以52.5亿美元的初始金额收购诺华疫苗业务（不包括流感）。诺华OTC业务将与GSK消费者保健业务组建合资公司，其中诺华占股36.5%、GSK占股63.5%。2018年3月，诺华以130亿美元的价格向GSK出售其消费者保健合资公司36.5%的股份。诺华由此剥离经营薄弱业务，专注于创新实力和全球规模的3大领先业务，在全球肿瘤领域将上升至第2的位置，地位仅次于罗氏。而GSK则对占比较小的肿瘤业务进行剥离，加强开拓消费者保健业务，打造全球第一的消费品保健企业。

通过对外资医药巨头、国有药企和民营药企在最近3~5年的并购意向分析可以看到，国有药企并购背后总是有“绩效”的影子，规模占有非常重要的地位，然后才是产品线延伸和进入新领域，难有专业化、分工和独特战略选择的思考。

多数选择通过并购发展的民营药企仍然以多元化、“什么领域赚钱就进入什么领域”为主旋律。但是也有例外，如复星集团，这家企业就是通过不断并购发展到今天，但是从并购上看不像是民营企业，战略非常有前瞻性，比较科学和客观。

外资药企的并购非常有特点，进入新治疗领域，并购创新药，进入期待的市场，外资药企之间通过交换治疗领域或生产线或共同组建一家新公司的方式实现聚焦、专业化、分工目的。

回归核心领域

从医药产业发展的角度看，每一种模式都不存在对错和优劣的判断，都是企业发展到一定历史阶段的战略选择。但是每一种选择都会有这种选择的结果，一系列系统化的战略主导的选择累积在一起，就会决定一家药企的未来命运。

药企并购后内部整合是必要的，内部整合的目的是确保企业能够整体一致面对市场。但仅仅整合或整合时间过长就会贻误发展战机，在有限的资源和经营管理能力现实面前，走专业化、聚焦有限领域、分工协作仍然是药企发展的不二法门。

跨国医药巨头尽管市场遍布全球，盈利能力强大，但看看他们最近10年的并购和资本运作历史，多数是围绕核心领域在聚焦，不断瘦身，不断拆分，不断回归核心领域。

外资跨国医药巨头的实践与中国医药企业的实践结合起来，应该成为中国药企值得借鉴的经验。

（本文作者为时代方略首席咨询顾问）

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