如今，很多企业尤其是集团化的民营企业，虽说规模及资产都比较雄厚，但依然经常出现资金短缺，或因贷款受限而出现暂时性账面无钱付款的情况，从而影响公司正常业务的运转。

案例<<<

晓光医药集团（化名）从化工起家，赚取了第一桶金之后转入医药行业，先后收购或控股了一家市级医药公司、一家县级制药厂和上百家连锁药店，组成了现在的晓光医药集团，总销售额在15亿元以上。

虽说每个公司都有独立的财务部门，集团也有自己的财务公司，名义上是统筹、协调各家公司的资金流向，但在集团董事长“一支笔”的审核下，集团及各家公司的资金流、现金流都在老板一个人的脑海里。财务公司和各个公司的财务部形同虚设，仅仅是做做账、报报表，账面上虽说也有利润结余，但现金账上始终难有存留。结果是各家公司每到付款之时，都要等候老板“一支笔”签字的付款单，尔后等候资金到账，方能付款给上游的供应商。各家公司不是没有钱，而是没有财务自主权；不是不付款，而是付款经常滞后，久而久之，供应商的面孔越来越少，这就是晓光医药原本的财务状况。

面对日渐减少的供应商，医药经营层尤其是董事长觉得不可思议：原来单一做化工时也是这么结款的，虽然那时规模小，但结款利索，供应商也没说什么。怎么盘子大了，介入了医药行业，同样的方法和流程怎么就不畅通了？

董事长也在反思，请教了一些同行，都是做医药板块的，也都是民营企业，问问他们财务是怎样运作的。经过调研和比对，董事长慢慢醒悟了。原来企业规模小，业务也比较单一，实行家族式的财务管理，可以减少多余的环节，集中资金快速办成某一件事情，在企业草创或发展过程中很是受用。随着企业规模的增大和业务板块的增多，各公司与外界的业务往来和公司之间的资金流向显然不能再像以往那样随意调配了，而是要依据现代企业财务管理的制度，科学合理地调配资金。

整改举措<<<

董事长感觉到自己真的有些落伍了、守旧了，但也清醒了。他深深地意识到：晓光医药虽说做到了集团化的公司，但自己在财务管理上依然延续着原有家族式管理模式，已经影响和制约了公司的深层次发展。

为尽快扭转目前资金运转不灵的困境，在集团董事会上，董事长建议面向社会高薪聘请具有现代财务管理水平的财务总监，全面负责集团及各公司的财务工作。

就这样，具有上市公司背景的财务负责人高总进入了晓光医药集团，在董事会及董事长的授权下，高总首先在集团设立了5000万元的资金池，确保和平衡集团及各公司的资金流。第二，在各公司财务上实行分灶经营、独立核算、自负盈亏的财务方针，也要求各公司设立各自的资金池，从而确保各公司财务能有效地为经营工作保驾护航。年初，集团财务公司要求各经营公司上报年度财务预算，围绕全年任务，需要提供多少资金，用于哪些项目，达到何种效果，如何监管？每月按时上报财务各项数据表，并要求对当月的财务数据进行数理分析，发现问题，找出原因，尽快采取措施，为集团及各公司的主要负责人拿出书面报告。

针对集团及各公司在资金及现金流上有时可能会出现短缺的实际情况，高总同样拿出了如何解决的书面意见，及时报告董事长及董事会。尽可能地减少过去那种“拆东墙，补西墙”，搞到年底谁也不知道哪家公司赚、哪家公司赔的资金调配方式。一切按集团内部银行的放贷方式，即各公司之间可以拆借资金，也可以向集团借用资金，但必须打报告，写申请，说明拆借资金的理由和用途，集团财务公司高总初审后，交董事长审批，大额资金由董事会讨论决定。

所有的拆借资金也要按现时银行同等利率支付利息，做到“亲兄弟，明算账”，这样一来，就能确保资金的正确使用，真正把钱用到刀刃上。到了年底，集团公司只要通过各种财务数据报表，就可以一目了然地知道哪家公司亏损，哪家公司盈利，帮助董事会制定来年的目标任务。

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