在庆祝改革开放四十周年大会上，“安徽小岗”化为“家庭联产承包”一词被再次提及。小岗村的改革可谓振聋发聩，寓意深远。在中国药企界，同样有个“小岗”——圣光投资集团股份有限公司（以下简称圣光集团），同样位于“小地方”，同样默默无闻，但其供应链管理服务模式，笔者认为，与当年小岗的“家庭联产承包责任制”一样，值得探讨、值得关注。

剥离医院门诊药房

国家指出，医药要分开，医疗机构不得限制门诊患者凭处方到零售药店购药，“具备条件的可探索将门诊药房从医疗机构剥离。”对此，圣光模式开启了将门诊药房从医疗机构剥离的实践步伐。

2018年5月10日，圣光集团与平顶山市郏县中医院协商，开始合营“圣光供应链管理药房延伸服务创新模式”项目，6个多月后，基本实现了“医药分业经营”的目标。这个模式其实并不神秘。笔者概括为“一个中心，两个基本点”：以“互联网+”思维为中心，基于医药、医疗行业两大特点，依托自主研发的供应链管理系统平台，实现对药房的高效管理。

怎么做呢？从企业层面来说，圣光的药监、审计部门可通过信息平台对流通环节进行全程跟踪监管，防止假冒伪劣药品入市，消除医药流通行业的潜规陋习，实现药品流通全程监控、可追溯，维护良好的医药流通秩序。

从政府层面来说，财税部门可通过信息平台抓取医药流通链条的一线信息，实现对企业生产、流通涉税环节的全程监控，杜绝偷税、漏税行为，扩大税源，增加地方财政收入。卫健委和医院可对药房药品数据、药品目录和用药情况实时监管与审核。

对圣光商业合作伙伴来说，上游生产厂家借助圣光供应链管理系统，可实现对营销费用、市场和渠道的管控，实时获得产品的库存信息、销售流向、回款等情况，减少库存积压和资金占用，做到精准生产，以销定产。下游药品经销商则通过供应链管理系统，合理确定配送时间、次数，实现三圈周转率及自动补货，压缩药品流通周期，进而实现药品流通周期由9个月降至2个月，提高运行效率，降低企业风险

从医疗层面来说，医院可通过门诊药房剥离，实现医疗系统与圣光供应链管理系统的无缝对接。该模式试运行以来，圣光集团投入24万元用于药房基础设施建设，加上每月8万元左右的药房人员绩效工资及其他日常运行费用，共为郏县中医院减轻运行成本约125万元。运行成本的降低，不仅对医院是好事，也减轻了当地财政分担公立医院医改经费支出的压力。

真正实现“医药分开”

相较于业内知名的安徽模式和三明模式，圣光模式通过对药品购销、仓储、配送进行科学管理，实现了真正的医药分开，降低了医院运行成本。更重要的是，它让老百姓的用药安全得到了保障。这些均离不开圣光供应链管理系统。

圣光供应链管理系统由两大平台组成：一是供应链综合分析平台，即“CDC”。该平台对供应链各环节进行大数据信息收集分析，使供应链各环节信息互联互通，高效协同，具备了信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用之功能。二是供应链协同管理平台，即“药流通”，这是一个协作共享的三方物流平台。该平台根据客户分区、产品分类分组设定配送时间，规划配送次数，实现三圈周转率、自动补货等有效运行。两大平台与试点医院的门诊信息系统、卫健委监管平台互联互通，实现了多方数据实时更新共享，提高了运作效率，降低了运营成本。

此外，圣光模式还有几个闪光点：一是圣光借助信息化管理工具，将医院药房从医院剥离后并没有“告一段落”，而是依靠圣光爱心大药房进行供应链延伸服务管理，将医院库房迁移至圣光物流公司，由圣光物流公司代管代储，实现了医药分业经营，让公立医院回归公益性质，让医生回归到看病角色，让药品回归到治病功能。

二是真正解决了老百姓“看病贵”问题。圣光模式在取消药品加成的基础上，将药价下降15%，一举解决了公立医院不能解决的老大难问题。2018年5月10日和8月24日，圣光集团两次降低药品价格，共涉及107个药品品规，平均降价率为3.84%，共让利26.99万元，预计全年可让利42万元。

三是该模式坚持平台化、非垄断，信息数据可向医保、卫健委、药监局、财税等政府监管部门和金融机构开放，体现了开放、包容、共享的理念。在利益集团割据的今天，圣光集团此举殊为不易。

圣光模式能否复制

圣光模式能不能复制，关键在于受益是否足够大，盈利是否足够高。圣光集团通过商业模式创新，获得了哪些益处？笔者认为至少有四：一是相比于医院，圣光集团作为医药企业与生产厂家的价格谈判能力更强，更易获得价格相对低廉的药品。

二是圣光集团供应链管理系统平台不仅有效降低药房经营成本，而且提升了资金利用效率，资金周转率从原来的每月0.3圈提升到5圈。

三是圣光集团供应链管理系统平台降低了所有入驻医药企业的经营成本，实现医药生产厂家和终端对接，减少中间环节，入驻的医药企业经营成本也得以极大降低。

四是杜绝医院有关人员的灰色收入，客观上也利于药品价格降低。

国内药品流通业有一个很奇怪的现象：一旦某个药品降价，其供应量往往会立马不足甚至“跌停”（断供）。圣光模式试运行后却反其道而行之：根据医院用药的实际需要，药房先后两次增加药品品规共94种，配备药品共计551种。其中，国家基本药品316种，省增补目录药品63种，非基本药品172种。国家基本药品配备比例达61.24%，不仅极大丰富了药品品规，并且能根据医疗机构需求配备，满足临床需要，解决缺药问题。

尤其值得赞誉的是，药品品规增加还体现在增加配备省、市级医院使用的药品，让原来不得已只能舍近求远，到省市级医院开药的患者，在当地也能买到必需药品。

从“信息化”到“智能化”

有人会问：“圣光模式这么牛，原因是什么？会不会有人站台？”此言差矣。相比医院，圣光集团作为医药企业，第一，有更灵活广泛的采购渠道，能采购到几乎所有药品，第二，不受相应约束，避免药品短缺。

据悉，当地政府通过县长办公会议纪要形式，确定了推进圣光模式的基本原则。《纪要》规定：第一，圣光集团以外的其他各药品配送企业在县中医院药品配送份额不变，所有药品配送企业的配送份额，由县中医院根据2017年度配送份额比例确定，消除了来自其他药企的压力，避免出现药房垄断；第二，县中医院门诊药房、病房基础药房工作人员身份、隶属关系不变，保障参与改革对象的基本权利，打消了有关人员的后顾之忧；第三，按照药品价格降价约定，保障患者权利。以上约定消除了来自相关利益方的阻力，确保了圣光模式的成功。

经济学评价一项改革是不是有效，主要基于两方面考量：一是是否实现“帕累托改进”，即一项政策能至少利于一人，而不会对任何其他人造成损害。圣光模式充分运用互联网和大数据技术，具有鲜明的时代特色，实现各方共赢，符合“帕累托改进”要求。

未来它能否成为基层自主创新的有益探索和成功范例，进一步扩大适用范围，把更多医院纳入其中，甚至在全国范围内建立更多的服务创新模式试点，不仅要做好标准化推广和改进，实现信息系统代码、内部主体拓扑结构、票据等标准化，努力使标准化形成专利，更要通过供应链药房延伸服务，借助大数据实现企业、政府等相关各方由“信息化”向“智能化”发展。只有当政府、药企、医院、患者等都融入供应链管理系统，国家倡导多年的“医药分业经营”目标才能顺利实现。

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