最近，笔者做了场互动式培训课程后深有感触。这家药企的专业水准一直走在同行前列，所以课程设计就以互动式案例讨论为主，最后选出20多个案例作为课程主线，针对当前学术推广中的疑难点深入剖析，找到可在该企业运用的方法与模式。在此，笔者分享其中三个案例：

营销杠杆

治疗某种疾病的药物有三类。甲类1990年代上市，目前有3个品种；乙类2000年代上市，目前有4个品种；丙类2010年代上市，目前有2个品种。如今的市场份额各是：甲类20%；乙类50%；丙类30%。

你公司即将上市一个新的丙类药物，与其他两个品种相比有一定的优势（疗效、安全性）。为了增强药物临床应用中的竞争力，现需要设计上市后新的临床研究项目，你认为对照组药物选哪类合适？

①甲类。②乙类。③丙类。④安慰剂。

较佳答案：②

析：这个案例涉及产品的营销杠杆点是选择品类竞争还是品种竞争。国内药企的仿制药过去绝大部分都选择品种竞争作为营销杠杆点，方式就是原研厂家在前面冲锋陷阵，开拓市场，做大“蛋糕”，产品就以价格优势和促销灵活性去争食“蛋糕”，抢占其份额。

现在上市的原研药应该怎么做？很多品种还是习惯采取抢占份额的模式，比如针对非小细胞肺癌，10多年前上市的TKI靶向药物开拓了市场，如今国内上市的同类品种，设计临床方案时，就想着与之对比，希望超越前者。然而，别忘了，营销杠杆点有九个层级，即疾病起源/风险/机制、诊断、评估、治疗目标、治疗策略、品类选择、品牌选择、剂量、疗程。我们可以稍微扩展一下竞争思维，至少杠杆点放在品类竞争、治疗方案优化等是应该学习的。

市场积累

假设有4家公司进入相同规模的不同疾病治疗领域，但当前所做的营销活动有很大差异。请问5年后哪家公司产品的处方量可能更大？

①A公司近期主要的营销活动是教育病人对某疾病的认知。

②B公司的业务员近来忙于给医院的实验室送检测试剂。

③C公司今年的学术活动重点是请专家宣传治疗某疾病的具体的化验方案和阈值。

④D公司今年的重点是请专家在学术会议上宣传本品与竞品相比较的优势。

较佳答案：③

析：这个案例阐述的主题是不同营销杠杆点对未来业绩的影响以及销售经理和产品经理制定的计划在时间维度中的差异。

销售经理制定的工作目标和计划从当年如何完成指标入手，非常务实，如果当年指标完成率差，或许第二年就不在此岗位了。而产品经理要以本品在3、5年后会处于怎样的竞争状况（医生处方行为）为思考出发点，运用市场调研的数据和假设，制定这3、5年间应该做哪些市场活动来实现目标，即医生从当前的处方行为转化为理想的处方行为。也就是说，销售团队改变处方量的竞争格局（手的动作），产品经理改变医生认知行为的竞争格局（脑的思维模式）。

因此，产品经理当年制定的市场活动计划不一定对当年的业绩产生实质性影响，但几年前起始所做的市场活动积累下来却对现今的处方行为一定要产生影响。这和种树与收获果实有个时间差是相同的关系。

通盘考虑

你负责某区域学术活动的计划。依据产品营销方案，邀请已经入药医院的20位科室主任举办“疾病治疗方案”研讨会。假如在做计划时遇到下列情况，你会怎么选择：

①产品经理希望在2个月后某周六下午举办，因为关系最好最权威的KOL那时才有空参加，能引导本次会议达成目标。

②地区经理希望本月就开。越早开，对区域后期的其他活动带动越大。

③大区经理希望费用方面尽量节省，因为该投入核算在自己的名下，而今年财务压力很大。

④业务员希望请50位科室主任参加，因为人越多对未来销量的帮助会越大。

较佳答案：无。

析：这个案例涉及到制定市场活动计划过程中遇到的具体问题：如何做到多快好省？多快好省地干事是所有人追求的结果，但遗憾的是，这个追求仅限于理想状况。现实工作中，如果要以此为目标，比如要制定一项能同时满足这四位利益关联者需求的计划，事实上是做不到的。

那么，制定市场活动计划时，应该如何兼顾多快好省？哪一项最好优先考虑，哪一项只能“听天由命”？学员就这个问题进行分组讨论，各自站在不同的角度，以日常工作中的具体事项为例，分享了自己当时是如何思考的，后来如何做的，最终结果是满意还是不满意，今后再有这样的事项应该怎么做更好。以此深刻认识到，市场计划要通盘考虑，才能将企业的资源投入充分发挥作用。

通常，最容易做的计划是先确定“省”，即费用预算明确，然后确定举办活动的时间（“快”）和与会人数（“多”），这三项指标都可以量化，而且能够在会议举办前就明确地做出计划。然而，“好”却是会议举办后他人的评价，无法预料（制定计划时都往好的方面想，实施过程中也总希望将意外减少到最少）。可是，参与会议的医生、讲课的专家、公司的销售人员、领导等，他们都有自己的需求与参会目标，一场会议做下来，要同时让所有人都满意，都觉得“时间与金钱”物有所值，非常不容易。因此，经验很重要，及时总结，形成管理制度或许有助于减少相关问题。

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