是老市场部太强还是新市场部太弱

市场部是医药营销的重要部门，担负着产品策略、计划和活动等生命周期管理的核心功能。特别是医药营销开始趋向合规化后，市场部表现好坏直接影响产品的市场业绩。可以说，销售部不力，会毁掉一家医院或一个区域；市场部不力，就会毁掉一个品牌的前程。

市场部越来越重要，市场部的费用也越来越多，那市场部的能力有没有长江后浪推前浪呢？

可惜行业并没有一个严谨的市场部能力评估体系，既不能简单用销售额或者市场项目会议多少来衡量，也不能单纯看几个人管一个产品。

笔者20年前开始在市场部工作，除了自己的亲身经验，过去几年做咨询培训，也跟行业领先的几十家药企市场部同道有接触。我们这些老市场人聚在一起，难免就会评价现在市场部的能力优劣。没错，就像你猜的，老市场人都不太习惯新市场人的做派，说得最多的就是“一代不如一代”。

核心能力空心化

是不是眼下的市场人确实不如以前？不谈具体的公司和个人，以整个行业平均水平，我们确实能找到一些现在市场人的短板。

比如对产品的综合掌握能力，我们当年都是一人管一个产品，写计划，办活动，做专家，包括内部的各种沟通联系，都是一个人拳打脚踢，真的算所谓“产品总经理”。这样几年下来，自然对产品的方方面面都很熟悉。现在单产品销售额几个亿很普通，因此一个产品有3~5个人管算是少的，有20~30人的单一产品组也不稀奇。

人多固然能做更多的事，但具体到每个人的职责就高度细化了：好一点的按适应症分，再细一点甚至按项目分。这样也许好管理，但每个人都无法接触产品全貌，除了管这个产品的市场总监。几年下来都这样，就会出现能力缺失，会做策略的不会执行，会做执行的不会做分析。要解决这个问题，除了市场总监要有意识加强内部交流与信息共享，市场部内轮岗也更有必要了。

另一个短板就是专家关系的发展能力。中国现有医疗体制决定了顶级专家对产品发展的价值巨大。除了有系统的专家发现、发展和维护系统以外，市场部要花相当多的精力跟专家相处，了解每位知名专家的特点和个性。过去，市场部人员几乎全都有医药工作背景，不少人也是从销售做起，所以做起专家工作得心应手，或者还能跟专家维持良好的个人关系。现在，部分市场部人员不再有医院或医药代表工作背景，跟专家交流流于形式，始终隔着一层纱，对专家个性把握和棘手问题的处理就不如从前。

市场分析与洞察能力也在退化，很多产品经理讲不出疾病在各地区的诊疗流程或者自家产品真实的使用对象或处方动机。虽然市场计划PPT做得很漂亮，动不动就能讲出三五条策略，做出七八个项目。但深入一看，策略要么是套路脱离临床实践，要么没有切中用户痛点。

原因之一就是现在的市场部缺少对临床实际状况的了解，要么不愿沉下基层跟处方医生或医药代表接近，要么忙于内部各种繁琐的流程和各级汇报，实际业务关键点依赖各支持部门的业务伙伴（BP）来获取，例如解读市场数据、挖掘客户洞察的调研、做数字化营销和市场准入方案都高度依赖BP完成，市场部的核心能力进一步空心化。甚至有市场部把市场计划工作外包，据说某4A广告公司每年都要给几家药企做市场计划，生意还不错。

新能力建设良好

当然，说句实话，现在市场部在某些新能力的建设上都远超十几二十年前，例如患者管理和支持能力、市场准入解决方案能力、数字化多渠道营销能力，因为当年要么根本没有相关技术和环境，如数字化和准入，要么根本不是业务重点，如患者管理和公众传播。

现在的市场部人员普遍比我们那一代学历高且英文好，外企基本都受过知名MBA学校教育，不少人还有咨询公司背景，国内企业的市场部人员也普遍要求有外企市场部成功工作经验。然而，presentable（能讲好）和deliverable（能出活）兼备并不常见，新一代市场人良好的商业逻辑和老一代市场人强大的实操经验都不可或缺。

其实，不管我们这些老市场人喜不喜欢，新人取代和超越我们终究是历史规律。实操经验可以积累，商业逻辑有些老人却一辈子没搞清。

新市场人要比的也是同行，而不是我们这些老同志，毕竟现在的市场环境比起十几年前大不相同：过去3年上市的一类新药比再往前10年之和还要多，竞品之间的上市时间窗从数年缩短到几个月，医院进药比过去难，合规比过去严，医生对学术信息的接受度比以前低。

在新环境考验下，大型内资药企市场部这5年进步最大，大外企基本保持原有竞争力，而中小药企在市场投入和人员质量上都在退步。

光是最近1年上市的肿瘤新药就有泰瑞沙、可瑞达、安圣莎、爱博新、利普卓、乐卫玛、艾瑞尼、艾优特、福可维、欧迪沃，虽然每上一个新药就会多一个市场总监，多几个市场经理和产品经理，但怎样把这些名字听起来都绕人的新药定位清楚、推广到位可不是一件容易的事。

新市场人是时候展示你们的身手了，没什么比到大江大海里搏击更能补上短板的了。

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