只有医药代表具备学术推广专员的职能，才能实现真正的学术推广

近10年来，各药企营销部门纷纷招聘学术推广专员，有些属市场部管辖，有些安排在各区域，由大区经理管理；更有公司设置产品推广总监、产品推广经理和产品推广专员，成为独立的部门，浩浩荡荡，竟是过百人的团队。

2017年2月9日发布的《国务院办公厅关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》明确提出，建立医药代表登记备案制度，备案信息及时公开。医药代表只能从事学术推广、技术咨询等活动，不得承担药品销售任务，其失信行为记入个人信用记录。此前承担销售任务的过百万医药代表（又称“销售代表”）何去何从？向学术推广专员转型。

推广专员应急

2005年以前，笔者没有听说过“学术推广专员”这个称呼。这以前，药企举行科室会议、沙龙活动、区域会议等，都是由地区销售经理和医药代表共同完成。当然，这些事务基本都是外企在搞，国内企业在做“客情服务”。

2005年下半年，广东有位代理商老板与笔者聊天，谈及外企的推广模式，说他们代理的品种多为专科药品，对适应症、用法用量的信息需要精准传递，但医药代表的专业化水平太差，没几个人是医药专业出身的，怎么办？

当时，我们几个人来了场头脑风暴：何不另外招聘一批具有医药背景的人员担任“学术推广专员”?这样就能轻而易举地启动科室会、沙龙会等业务，在情感服务基础上增加这些项目，销售业绩定会再上一层楼。

2006年，这家公司招聘了12位学术推广专员，由市场总监管理。该公司当时还没有市场部，没有产品经理，所有的推广资料都由市场总监一人搞定，给予的市场活动费用在当时相当可观。有钱又有人，效果当然很明显，当年公司业绩大幅提升。于是，国内药企纷纷效仿：医药代表专业化水平差不要紧，另外找一些人承担这方面的工作职责就OK了。

不利学术推广

然而，这种应急式的岗位设置，其实与学术推广的目的可谓南辕北辙：

第一，医药代表对专业化技能的紧迫感和提升意愿下降。因为科室会是训练专业知识水平最好的平台，跨国药企的医药代表从入职培训开始就接受这种训练，然后在持续的科室会过程中加深对产品知识的理解与灵活运用，特别是与医生的互动环节，更是强化知识和专业技能的极好时机。这项工作由推广专员取代后，医药代表在与医生的沟通中遇到专业问题，仍然不能自己解答，需要推广专员“协访”，医生怎么想？

第二，医药代表组织能力中的核心环节缺失。病例研讨会、区域学术会议，这些市场学术活动不仅仅传递产品信息，也是训练医药代表组织能力、与医生交流的绝佳机会，对提升其分析性思维、团队协作、客户关系管理等都具有重要意义。这项工作安排给推广专员做，医药代表省心了，但会议效果如何？

第三，割裂了市场部与销售部的密切联系。没有推广部门，产品经理就要多下市场，了解不同区域的竞争格局，与医药代表多沟通，知识培训的过程中得到医药代表对产品营销策略的回馈，各种学术活动的成效反馈等。如今，产品经理可以将这些事务交给推广专员，再依靠推广人员的汇报和自己有限的专家拜访来制定营销策略，实在有“隔山买牛”的嫌疑。

第四，也是最重要的，医药代表难以依照营销策略进行相关推广。推广专员开科会讲什么与己无关，区域会议、沙龙请的医生有要求吗？只要有足够医生凑数即可。日常拜访讲什么？想怎么讲就怎么讲呗。如果医药代表日常拜访传递的信息与产品的营销策略关联度不大，试问科室会、区域会的知识点能落地吗？

医药代表转型

笔者不是要贬低学术推广专员，其实他们是营销环节中最辛苦的一族。管一个省，就有几十个城市要跑，每天“不是在开会，就是在去开会的路上”，“招之即来，来之即用”成为他们的标签。但他们越努力，对他们依赖的程度越大，就越是意味着医药代表的专业化能力在下滑，这种适得其反的格局应该打破了。

现在到了回归制药行业真正的学术推广（或者说“规范化推广”）的时候了。医药代表应该掌握专业化的知识和技能，举办科室会是自己不容置疑的职责，地区销售经理就应该带领团队完成区域学术会议的组织和实施。同时，产品经理应该与医药代表紧密联系，沟通各地区竞争状况，分析区域业绩差异化的原因，制定有针对性的营销策略，并且要让每一个医药代表都理解营销策略的核心资讯，在日常学术推广中与营销策略保持一致。

中国制药业营销推广经历了几个阶段。第一阶段在1990-2005年，跨国药企开展专业化推广，国内药企依赖情感营销，两者推广模式泾渭分明。第二阶段在2006-2018年，跨国药企与国内药企推广模式逐步趋同，才有了2013年的GSK事件。

未来，药企推广模式肯定要往规范化方向发展，其标志除了政府出台的各种政策外，企业自身（特别是自营团队）也要考虑如何早日让医药代表具备与学术推广专员相当的专业化知识和技能，让每一个医药代表都能成为真正意义上的学术推广专员，将两者融为一体。

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