玩转弹性管理

适当使用，激发潜能

通常情况下，每家企业都有一套自己的管理制度和运行模式，还有详细的奖惩条例，其行为规则可以细分到每个部门、每个车间、每个班组直至每个员工，包括任务的分配、技经指标的落实、作息时间的安排、节假日的休息等。工厂就如一座兵营，规范、整洁；员工就是一个个士兵，按时操练，讲究效率，不允许有任何的变动，否则，按事态轻重缓急给予程度不一的处罚。

事必躬亲老干部

元吉制药（化名）是一家具有二十多年历史的西药生产企业，主产品为抗生素原料带分装制剂。针剂车间里完全按8小时工作制执行，实行两班倒工作日，由于针剂车间为公司的主体车间，承担着元吉制药60%的产值，所以一向以管理严格而著称，车间主任也是高配，由公司总经理助理兼任。原先的车间主任毕业于国内一所著名药科大学，无论是管理能力还是药品专业知识，在元吉制药都是能挂得上牌的，每天赶早上班，检查各个班组昨日完成的生产报表；下班后经常最后一个离厂，看看各班组当天还有哪项工作没有做好。其工作态度之严谨，工作节奏之快捷，都是车间全体员工学习的好榜样。

一分辛劳总会带来一分收获。在主任的领导下，针剂车间每月的生产任务总能超额完成，但是有一项指标总是拉了后腿，那就是水电气节约指标总是在全公司6个生产车间里倒数第一。有时还会出现一两次瓶内发现异物的质量问题，虽说后来在严格强调纪律的高压下解决了问题，但也是让主任吓出一身冷汗。在降耗问题上，主任想尽了法子，如在每个生产班组的设备上进行改良，其结果还是无济于事，直到他晋升到公司质量中心主任，这个老大难问题依然悬挂在针剂车间头上。

弹性管理活机制

接任针剂车间主任的是一名毛头小伙，当然也是一位出身名门的好手，这是元吉制药的惯例和传统。不说新官上任三把火之类的老话，新主任为80后，带着一股清新之风吹进车间，在具体管理上，新主任敢于也善于挖掘人的主观能动性，在保质保量的前提下，给予员工最大自主权，激励他们的创新意识。针剂车间85%都是女员工，而且大多数已结婚生子，新主任知道她们心里在想什么，公司的管理制度不是铁板一块，更不是挂在墙上写在纸上的图画，所有的管理制度都围绕经济效益运转，所以说无论是车间还是公司，谁能收获利益的最大化，谁就是老大。

新主任耐心听取了车间广大女工的心声，女工的要求其实很简单，她们也曾多次向原主任提过，能否每天在100%完成任务后（完全清场后）允许她们提前回家。新主任说这个要求很正常，完成指标了，就可以下班，谁都清楚，在制药企业里能干足6个半小时，而且在完成任务的情况下，一定是很优秀的员工。关键是8小时工作制，使人难以开这个口。作为新上任的领导，制度好说，最让人在意的还是各项技术经济的完成，这是压在每个车间主任头上的几座大山，那是公司每月都要考核的。

到底是充满青春朝气的年轻人，新主任表态，“先试上一个月，针剂车间实行弹性工作制，我开一个月的出门证放在公司门卫处，你们只要把一天的工作保质保量完成好，就可以拎包下班。”

尽管“开赦令”发出，但新主任心里也是没有底，老板会不会怪罪下来？毕竟这是开了元吉制药弹性工作制的先河。万一员工的心一下子跑野了，影响到车间的产量和质量，问题就大了，弄不好还要卷铺盖走人，那就亏大了。

新主任祈祷一切都往好的方面转化，一个月很快就过去了。虽说每天新主任都在测算和考核每天的生产量，不但没有掉下来，反而还有小幅的增长。可喜的是，成品率上升了1%，那就像天上掉下来的馅饼，多少年来针剂车间的成品率只是维持，有时还会掉下去一点点，这是每天、每周的车间报表数字。终于，公司的月考核技经指标下来了，除了前几项指标稳中有升以外，水电气的降耗指标下降了3%，这是针剂车间历史上从没有过的。

人的潜力是巨大的，只要充分调动每一个员工的积极性，什么样的困难都可以克服。望着这些明晃晃的数字，新主任也有点纳闷，这个月除了实施了弹性工作制，也没开展其他什么举措，为什么连困扰针剂车间多年的降耗指标也顺利完成了？到底是哪方面的原因让员工终于撬动了降耗这块顽石？

新主任后来听说，原来车间严格执行8小时工作制，女工每天提前1小时完成了当天的任务，因为不让走，女工不但在长时间洗澡洗自己的衣服，有的还私自把孩子的衣服带过来洗，胆子大的还用烘箱把衣服烘干，以致于发生了瓶内出现异物的事故。全车间近200多名女工，如果都这样做，每月的水电气自然不可能少。如今早早上班，早早进入工作场所，认认真真把本职工作做好，完成任务后赶紧擦洗机器、清洁场地，之后连澡也不洗，关灯、锁门、离厂，一气呵成。虽然以上是“小道消息”，但毕竟车间的整体状况变得更好了是事实。

收尾的话<<<

制度是呆板的，人的思维是灵活的。只要能保质保量，适当使用弹性工作制也有很多好处。适当满足了人的客观需求，员工的积极性和创造性更能被激发出来。反之，把人的思维固定死了，那人的自私和贪婪也会悄悄“出笼”。

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