在日常咨询工作中，笔者与企业老板交流最多的话题就是：目前行业内有哪些先进的销售管理模式？笔者也一直在思考：销售管理的核心思想是什么？在接触众多不同类型的企业、与同行人士不断探讨后，笔者对这一问题的认识越来越清晰。针对目前国内主流的销售管理模式费用预算制、费用核算制和费用承包制，笔者谈谈三者的差异。

预算制统筹资源

预算管理模式的核心是，先讨论决定工作必须事项，再研究每件事项需要的费用以及费用来源。这种模式最成功的实践代表是跨国制药企业，并一直沿用至今。

国内企业对预算管理有两个认识上的误区，第一个误区认为，费用先审后批就是预算制，这是狭义的理解，仅仅对费用的使用过程进行了预算管理。第二个误区将“以收定支”错误地理解为预算制。

比如你计划明年买一辆新车，预算10万元，可手头现金只有5万元，为完成该购车计划，剩下的5万元采取银行贷款，这一思路就叫预算制，即不完全根据持有的财务水平规划未来计划。与此相反，你手头只有5万元，计划买个5万元的车，这是所谓的“以收定支”，不是真正的预算制。

这一关键的认识误区导致国内不少药企采取的预算制有形无魂，只是变形的费用预算制。实际执行中，公司根据每年的销售目标规划销售费用，根据每个区域的销售回款审核销售费用，这是典型的以收定支思想。卖药的都知道，每个产品的生命周期不同，每个市场的成熟度不同，这种以收定支的管理模式导致部分市场投入不足，就像饭只吃五分饱，干活的劲始终使不出来。

真正的预算制是公司统筹资源，根据产品的生命周期，根据市场重点和成熟度的不同，有重点、有主次地进行资源配置，而不是年年投入看指标，全国市场一刀切。笔者在咨询工作中看到，不少采取所谓预算制管理的企业，在产品规模达到几千万元或一两亿元后，再难有大的突破。反观真正意义上实行预算管理的跨国企业，新产品上市允许亏3年，先做市场投入，3年再要回报。

核算制上量受限

费用核算制就是按照固定的费用比例，根据销售回款核算销售费用，这种管理模式既不是预算管理，也不是费用承包制，有点混合制的意思。目前，国内药企采取的费用核算制多是变形的费用预算制或费用承包制，混淆了这几种模式的概念。

如上所述，企业根据销售回款核算销售费用，并且每项费用的使用均需要审批，同预算制相比，这种模式在规模达到一定程度后，部分市场投入不足，难以持续实现市场覆盖和上量。

与费用承包制相比，由于投资主体是企业，而非区域市场负责人，就会导致公司和销售相互制约与不满。公司上下都是预算制的管理思维，销售人员认为市场难度大，公司应该投入；公司认为应严格按照费用进行市场投入，销售应该解决市场问题。结果公司强势的，区域只能将压力传导到一线，造成一线销售人员极不稳定，走马观花；销售强势的，不停向公司要资源，公司费用处于超支、严重失控状态。

承包制过程管理

费用承包制看似简单，即公司根据利润目标，核算出产品的内部核算价，将费用承包给销售人员，销售人员由过去的打工身份变成老板角色，大大激发了销售动力。这是近几年国内最时髦的管理模式，成功和失败的案例不少，对费用承包制的理解也存在很大差别，这种理解差异在很大程度上决定模式能否成功。

这种模式也有两个认识上的误区，第一个误区是变形的费用承包制，即公司名义上自建队伍开发市场，实际是根据费用比例核算销售费用，对销售采取类似费用承包的模式，规定各级人员的工资提成、临床促销费用，对销售管理的核心就是财务管理，费用做了承包，销售人员的身份没有置换，仍然是职业经理人，而非市场承包人。

第二个误区是以包代管，简单的费用包干，只提销售指标，没有过程管理。费用承包制的核心绝不是管理简单化，反而更要加强过程管理，最核心的原因在于销售人员在费用承包制下身份变成了老板。这时候，费用的使用和投向就和以前发生了本质区别，不完全根据市场需要来投入，而是根据投资收益高低来考虑。

比如开发一个新市场，培养一个新客户，承包人会根据难易程度、投资多少、预期回报来平衡，最终的结果基本是承包人前期开发容易的市场后，开始采取收缩和防守战术，守住现有市场拿费用，需要攻坚完成的空白市场基本处于停滞阶段，产品规模也难以做大。

相反，加强过程管理的费用承包制可以避免单纯以包代管的弊端，最典型的是“步长模式”，采取事业部费用承包模式，同时加强过程管理。过程管理的重心不是对费用的过程管理，而是对市场开发、市场活动、团队建设的过程管理。

该管理思维最大的妙处在于公司和事业部身份的置换，各事业部各区域负责人是投资人，公司是管理者，即公司作为管理者，来管理身份为投资人的销售人员，相当于给你老板的身份和权力，但要统一听从公司的管理，这也是“步长模式”和其他众多费用承包制企业的本质区别。

[结语]  

三者对比，笔者最不看好费用核算制，它既束缚公司，又束缚销售人员，唯一的好处是公司财务风险不大，这或许是众多企业采取该模式的初衷。费用预算制和费用承包制都有很好的成功案例，前者成功的关键是避免以收定支，后者则要避免以包代管，加强过程管理。

模式没有好坏，只有是否合适之分。事实上，模式的最高境界是没有模式，每家企业的基因不同，在营销变革之前，企业一定要看到自身的优势和劣势，避免在错误的道路上狂奔，那样只有死路一条。

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