经营医疗机构，是不断整合内外部资源、协调各方关系、建构机构整体竞争优势的过程。与其他类型的组织一样，都有各自的经营模式，先后会经历从关注先天禀赋、外部市场和产业结构的影响因素，再到关注内部资源、知识和能力生成竞争优势的过程。

外生经营

禀赋优势模式

亚当·斯密认为，一个国家要想成功，必须拥有绝对的成本优势。根据各国自然禀赋的不同，即自然条件、地理位置、劳动力水平等方面的不同，每个国家都应该按照自身能力与条件生产自己具有特色和绝对成本竞争优势的产品，相互交易，各得其利。这一理论用在医疗机构经营上，就是医院都应拥有具有绝对竞争优势的产品和服务才能够获得成功，但这显然与现实情况不完全相符，这就有了比较优势的经营模式——在影响竞争优势的形成过程中，由于资源稀缺性的存在，实际发挥作用的并不是绝对成本优势而是比较成本优势。在资源稀缺性的情况下，医疗机构即使不具备任何绝对的产品和服务的优势，也有可能得到生存发展。 

市场垄断模式

站在新古典经济学的视角，组织是同质技术上的投入产出系统。在完全竞争的假设下，市场中的医院终究都是同质的，无所谓竞争优势。但现实中，同一市场中的各营利性机构之间存在盈利差异是不争的事实，因此，修正假设的前提，是在不完全竞争市场结构（完全垄断市场结构、寡头垄断市场结构与垄断竞争市场结构）的假设下做重新分析，可以得出个别营利性医院获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的结论。

医疗市场存在着进入障碍和退出障碍、政府的保护与限制、产品差异化所产生的相对垄断等，决定了不同组织的获利水平。因此，也就形成了获取竞争优势，要依赖于市场垄断地位形成的模式。而实现垄断市场地位，则要通过控制产品市场的垄断优势（包括医疗服务和产品的差异、市场价格的控制能力、专门的营销技术等）；控制生产要素市场垄断优势，比如高水平的医疗人才队伍、关键药品的获得、大型医疗设备的获得等；实现规模经济的优势，强化政府的干预，比如增加大型设备配置行政许可等。

产业结构模式

产业结构理论认为，竞争优势是组织成败的关键所在，就医疗市场而言，医院经营就是在某一医疗领域里为医院寻求有利的竞争地位。

经营的选择由两个中心问题构成：一是行业选择，从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各行业所具有的吸引力。二是竞争地位，如何在选定的行业内取得医院的竞争优势地位。这两个因素共同决定经营策略的选择。另一方面，一个具有优势竞争地位的组织如果栖身于前景黯淡的领域，也不能获得满意的绩效，因此，竞争优势的实现受制于组织所属专业领域的结构状况，在医药这样专业性特别强的领域更是如此。应从专业选择和所属行业的竞争结构入手，关注四种带来竞争结构变化的竞争力量，即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。

内生经营

资源决定模式

组织经营的关键资源是组织形成经营能力并保持持续竞争优势的源泉。利用稀缺资源，医院可以生产出相比其他医院而言成本显著低、质量高的诊疗技术和服务，从而获得竞争优势。在资源决定模式中，他们既要利用自身资源设置进入障碍，也要培养成长共享的资源基础，并从设置进入障碍和培养成长优势两个方面提供具体的实践途径。

只有能够促进组织实现持续竞争优势的资源，才称得上是“战略性资源”（Strategic Resource），这种资源应该具有四个特性，即有价值（Value）、稀缺（Rareness）、难于模仿（Inimitability）并不可替代（No-substitutability）。这四个方面构成了组织经营资源决定模式的基本框架。

在上述模式下，一个组织持久的竞争优势来源于内部的资源差异——在竞争者中稀有或者独特的，不能为竞争者完整地加以模仿，不能为竞争者所具有的资源，包括用来开发、生产和分销产品或服务给服务对象的所有财力、物力、人力和组织资源。在这一模式下，组织要想获得充分竞争优势，就有必要通过限制竞争对手获得资源、加大资源的不完全流动性及事前预防竞争等方式措施，以实现和保持自己的经营地位。

核心能力模式

一个组织长期的竞争优势来自于核心能力的集合。核心能力可以从本质上把组织能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，其储备状况决定了经营范围（多学科、技术和服务经营的广度与深度），是专科长期积累和学习的结果，和专科的初始要素投入、追加要素投入、专科的经历等密切相关，并具有突出的路径依赖性。在短期内，其竞争优势源于现有提供的医疗技术和服务的性价比特性；从长期看，竞争优势取决于能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。

核心能力模式，直接拓展了管理者寻找竞争优势的视野，而持续竞争优势，是拥有比竞争对手能够更加卓有成效地从事医疗技术和服务生产经营活动解决各种难题的能力。如果形成了这样一种特殊能力,则可以将这种能力应用于其他业务单位。

　　

动态能力模式

动态能力是指整合（Integrate）、建立（Build）、重构（Reconfigure）内外部能力（Competences）以便适应快速变化的环境的能力。“动态”是指为适应不断变化的市场环境,组织必须具有不断更新自身能力的能力。“能力”是指经营管理更新自身能力（整合、重构内外部组织技能、资源），以满足环境变化的要求方面具有关键性的作用。

动态能力模式是在核心能力模式基础上的演进，使用的基本原则包括：组织是能力的组合；竞争以能力为基础，以能力为基础的经营管理是根本；核心能力是持久竞争优势的源泉；核心能力是多种技能和知识的整合；核心能力的刚性突破创新等。

该模式提出了动态能力的概念和框架，建立了如何获得竞争优势的战略范式。要建构医院动态能力包括：整合资源的动态能力（如产品开发常规惯例、战略决策形成）、重新配置资源的动态能力（复制、转变常规惯例,被经营者用来复制、转变和重新组合资源）及获取和让渡资源有关的动态能力（如知识创新常规惯例,从外部获取常规惯例）。必须建立明确的规范、流程和惯例等显性载体，否则，动态能力的特性将得不到适当的发挥和传承。

　　

知识基础模式

越来越多的学者认识到，隐藏在能力背后并决定竞争优势的关键是组织所掌握的知识,尤其是很难被竞争对手所模仿的隐性知识以及与知识密切相关的认识学习。Zollo和Winter（2002）提出：“能力产生于隐性经验的积累、显性知识的明确化和知识编码活动的协同进化。”隐性经验的积累是指对运营惯例不断修正的学习过程;显性知识的明确化是指通过集体讨论、任务报告会和绩效评估活动使经验知识清晰化;知识编码活动是指把有用的知识通过手册、电子表格和管理软件在公司内部进行传播。这三种机制的共同进化是组织能力形成的基础,能力的动态演化过程被看成是医院经营惯例不断产生和修正的动态过程。

专科这种协调整合并创新医疗知识的能力是其临床管理上特有的，体现在成规之中,包括得以构建和在其中得以营运的行事方式、规则、程序、习惯、战略和技术。知识模式认为，组织的异质性起因于组织在生产过程中形成和积聚的知识差异性。而专科经营的主要任务是为知识整合建立必要的协调机制，更新知识则是保持竞争优势的关键。

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