品类绩效的制定要依据连锁的具体营运情况，但在制定目标时必须综合考虑连锁经营目标、消费者反馈以及供应链等多方面因素。好的绩效目标设置应该参考平衡计分卡的思路，平衡长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标。从当前中国医药连锁的实际情况来看，可借鉴平衡计分卡的思路。下表展示了按照目标性、常规性、季节性、偶然性、便利性划分的不同品类绩效考核设置。

对于运营管理较为精细的连锁来说，还可以针对每个大品类进行进一步绩效拆解。例如，常规性商品中的慢病品类应达成怎样的绩效目标、胃肠道商品该达成怎样的绩效目标、保健产品类商品该达成怎样的绩效目标等。精细化管理的连锁企业可将品类绩效目标下沉到门店，做到“一店一策”，每个门店都有自己专属的品类绩效目标，而一些年销售额破千万的单店通常也需要进行单独的品类管理目标规划。

制定计划

要实现绩效目标就要有落地策略抓手。例如，如果绩效目标是提升销售额，根据营销公式销售额=客流量×转化率×客单价，从策略上看就要从客流量、转化率、客单价三个变量入手，根据自家的情况进行分析后如果发现转化率和客单价在当地已经处于平均水平以上，再发力能够取得的效果会有限，就可以锁定提升客流量为核心策略。要提升客流量，从长远来看就要采取提升店员的专业能力与服务水平、打造连锁的品牌形象等来营造口碑以持续吸引客户，从短期来看可以采取引进新品让顾客保持对药店的新鲜度、降低缺货率、增加流量品种的占比、开展周期性促销活动、加强店头陈列吸引客户等手段来达到增加客流量的目的。

绩效目标的运营策略抓手通常分为提高销售额和降低成本两大类，也就是俗称的降本增效。常见的提高销售额策略有增加客流量、提高客单价、引导高利润商品转化、狙击竞争对手保护市场、提升品牌形象、加强患者教育、会员忠诚度计划、提升关联销售等方法。常见的降低成本的方法有改进采购流程以降低采购成本、导入信息化系统提升采购管理效率、优化库存管理降低供应链成本、采取价格谈判、加入采购联盟集中采购降低进价等手段。

明晰了品类绩效目标和运营策略后就要落到实处，其中便涉及具体的品类引进、门店专业形象配套、货架摆放、促销方案、店员培训、激励和考核制度、信息系统更新等一系列操作，在计划的制定过程中要注意跨部门沟通，协同门店代表、商品采购部、营运企划部、信息技术部等共同商讨确定，以避免计划执行过程中部门间互相推诿责任。

定期回顾

作为品类管理的负责人，进入到具体执行阶段后切莫忽略执行中的挑战，尤其在品类管理项目启动初期。由于参与的人员较多，前期沟通未必完全到位，且在具体执行过程中也容易出现前期没有考虑到的问题，这个阶段应该加强沟通，及时反馈，对常出现的问题进行总结分析并给出指导性的意见。

在整个品类管理计划落地的过程中应定期对品类进行回顾，在计划执行初期应以天或者至少以周为单位召开项目汇报会，追踪项目执行效果，并解决执行中遇到的问题，根据实际反馈调整计划。计划落地相对顺利后可以考虑降低沟通的频次，减少沟通的成本。许多跨零售行业的经验表明，品类管理实施的结果通常能够有效提升品类表现，平均来说3个月左右能够为相应品类带来销售额10%~20%的提升。

结语<<<

品类管理知易行难，在尚处野蛮式生长的中国医药零售发展期连锁企业很难把精力聚焦在品类管理提升上，在具体的实操中还面临短期利益驱动、用于支撑分析的数据库缺、品类管理岗位职责分工不明、缺乏高层管理人员的参与等诸多问题。然而，品类管理也势在必行，但愿简化的品类管理框架可以帮助药店提升业绩，为其如何更好地服务顾客提供思路。（完）

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