我们需要怎样的团队？相信这是每个创业者及管理者几乎每天都在思考的问题。作为《医药经济报》经营负责人，笔者当然也不例外。

回顾过去2015年至2017年连续3年来，《医药经济报》经营团队人均创利均在集团排名第一。在纸媒日益受新媒体冲击，经营普遍乏力，甚至亏损的传统媒体行业，这个数字的确令人欣慰。在这里要特别感谢行业主流企业一直以来对《医药经济报》的关注与信任，更要感谢广大医药工商界朋友对本人工作的大力支持！

创意还需人支撑

笔者始终认为，我们处在一个幸运的年代，无疑，我们是幸运者。本人曾发表《新媒体环境下医药传统媒体之价值思考》一文，其中提到了传统媒体与新媒体的差异，传统媒体的价值及《医药经济报》的优势，最后分析了传统媒体与新媒体互补共存的关系。过去几年来，《医药经济报》不断在传统媒体与新媒体的互补共存中作出努力与尝试，同时成功举办了各届全国医药经济信息发布会。

我们看到的是各类会议、信息、文章、广告、数据与预测，其内涵是我们团队成员高度互动与碰撞的成果，凝聚的是每位市场经营策划人员的创新思路，与记者、编辑的笔耕智慧。因此，笔者要在这里特别感谢南方医药经济研究所与集团的指导与支持，感谢一路走来的采编与经营团队。

作为CFDA南方医药经济研究所旗下的权威媒体，我们需要顺应政策与市场，更好地发挥媒体功能，整合行业资源，发挥平台聚合价值，帮助工商企业实现高效互动与价值增值，促进在研发、生产技术、营销管理及人才管理方面有创新行动的企业更好地与国际先进水平接轨，帮助处方药企业实现向OTC市场转型尝试，进一步营造有利于中医药健康发展的产业环境。而这些都需要我们的团队站在行业媒体的角度去创意，去行动，去实现。

朋友圈都在讲：“无论你长成什么样，只要你有一个团队，整个世界都会为你让路。”是的，再伟大的创意，也需要人来支撑。笔者一直在思考我们的团队。谷歌首席人才官拉斯洛·博克的著作《重新定义团队》，以及医药营销教父杨伟强先生推荐的英文书籍《RIDING THE CREATIVE ROLLERCOASTER》（《乘坐创意过山车》），其中皆重点谈了团队，读完令笔者受益匪浅，深受启发。在此，笔者想结合实际管理工作，分享关于团队的话题。

什么是团队

有人就是团队吗？答案是否定的。诚然，团队必然由独立的个体组成，三个人可以组成一个团队，三万人也叫做团队。团队并不由人数来定义，真正意义的团队是指那些基于明确的企业文化体系，为了共同的使命而在一起工作的成员组织。

那样的组织是有理想的、负责任的、创造价值的、阳光的、坦诚的、敢于试错又善于总结与分享的团队。那些相互拆台、恶性竞争、诋毁内耗、平时不沟通、有功就邀赏、有事却推诿的组织不叫团队，那只是一群人。

但凡世界上最伟大的企业都在试图通过建立企业文化来吸引优秀的人，打造真正的团队。IBM、麦当劳、宝洁等企业的使命都是基于提升客户体验，为消费者创造价值，为社会或社区创造价值，他们表达了作为企业的社会责任感。

谷歌的使命更为简洁：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。多么朴实的追求。企业使命越简单，企业文化越清晰，员工就越能正确理解什么是对的，什么是错的，如何坚持对的，如何改正错的。真正的团队明是非，有共同的事业目标，有统一的行动力。

如何组建好的团队

所有成功的企业都有一个共同的特征，那就是正确的领导者找到正确的人做正确的事。能找到正确的人就有了组建好的团队的可能。

谷歌作为世界最顶尖的创新企业告诉了我们答案：他们将很大一部分时间与精力花在雇用谁上面，雇用认同企业文化的人，雇用能创新产品胜任岗位职责的人，雇用最优秀的人。如果一个企业带着感性的因素去雇用并不合适的人，草率地雇用又草率地解雇，就算双方都曾经非常努力地磨合，其时间成本对企业对员工都是极大的浪费。

要找到正确的人，需要企业用科学的方法与工具去考察应聘者，其目的只为做出正确无误的决定，减少因为感性评估带来的不理性雇用。在这一点上，谷歌打破了传统的人力资源管理模式，雇用谁、解雇谁、如何评估一个人的表现、如何给员工加薪及分红配股、选谁来拿最佳管理奖、谁升职谁降职、如何定义创新产品、如何投放市场、如何评估产品力等等，不由所在部门的管理者决定，而是由一个委员会、一组同事或一个特别任命的独立团队来完成。

这样做的好处是，能最大程度地避免传统的管理者因为自上而下的管理带来个人偏好的弊端，同时避免官僚主义给纯技术岗位的员工带来不必要的心理压力，因为他们可能既藐视官也不想当官。

谷歌的雇用原则是，一定要聘用比我们更优秀的人。对大多数企业来讲，更优秀的人不外乎是指那些具备较强的专业技术、有共赢意识、有协作精神、有服务理念、能高效行动的人。

如何管理团队

不同企业的商业模式会产生不同的团队管理模式。在一个以控制成本管理为特点的人力资源密集型企业，通常需要执行力强的快速反应团队。在一个以技术开发为特点的创新型企业，人力资源管理倾向于提供自由空间，以最大限度激发团队潜能。类似谷歌这样的以科技创新为特点的企业，需要打破常规，通过企业文化建设、人才引进及创新领导力，更好地吸引人才、留住人才与创造价值。

谷歌的人才由第三方组织聘用，评估与奖励也不由管理者说了算，那传统的管理者使用大棒加胡萝卜的管理手段就没有用了吗？不是，在谷歌这样的创新企业，管理者有一件事可做：那就是服务团队。没错，我们大多数企业管理者的职能就是服务，领导者就是要帮助团队服务团队，让团队中的每一个成员成为更好的人。

美国最年轻的文理学院院长迈克尔·林赛在《VIEW FROM THE TOP》（《顶层视野》）一书中提到：领导力是为促进共享的事业而对影响力的运用，一位领袖最重要的特征就是掌好一艘船的舵，而这艘船可以使他自己黯然失色，他们明智地驾驭组织，从而把权力引向恰当之处。可以说，在这样的企业，领导者更多要做的是运用自己的影响力去成就团队，而不是成就自己。

给团队更多自由

命令导向型、低自由度的管理方式在现行企业中普遍被运用，这是一种自上而下的指挥型的管理方式，目的是让团队敬畏，表现出来就是上面挥旗下面执行的管理模式。传统意义的管理者控制着员工的薪水、升迁、工作量及岗位调配，这也未尝不可，问题是滥用权力的现象依然存在。为了更好地发号施令，管理者通常要做的是揽权，其逻辑可能是“权力就意味着影响力”。

事实上，这样的管理模式真的有效吗？凭借权力推动的执行可能会出现层级敷衍、被动行事，有的企业一线服务人员面对顾客时，甚至连笑容也挤不出来，其工作绩效也可想而知。谷歌的人力资源管理就是突破常规思维，收回管理者的权力，打破一贯的层级理念，尽可能消除地位象征，在重要决策方面，不以管理者的经验与想法为准，更多是以市场、信息、数据与团队智慧为依据，让员工塑造自己的工作。

在传统企业，我们也需要给予团队更多的自由空间。这里的自由是相对的概念，是基于目标达成的工作时空自由，以及基于价值增值的创新理念自由。此外，我们需要与团队建立平等的沟通机制。例如为避免被动单向的绩效考核带给团队成员负面情绪，我们需要与团队成员共同探讨工作内容，形成双向的工作互动，制定可实现的工作目标。

我们所需要的团队

日本著名的实业家稻盛和夫认为：热恋中的恋人，在旁人看来目瞪口呆的事情，他们却处之泰然。工作也一样，只有迷恋工作，热爱工作，才能长期坚持艰苦的工作，一以贯之，无怨无悔。谷歌在全球招聘最优秀的员工，他们希望能吸引最顶尖的技术专家与商务人士。然而最有才华的人才，其流动性也越来越大。当然，并非流动性大的就是人才。

如何吸引他们并让他们像投入恋爱一样热爱工作？谷歌的做法是尽可能让每一位谷歌人把自己看成是创始人，像创始人一样行动。如果我们的团队没有企业文化的认同，没有共同的事业目标，不能把工作当成自己生命的一部分，他们是不可能释放哪怕半点激情的，在具体的工作上更不可能有创新。因此，我们首先需要富有激情的团队。

其次，我们还需要能独自工作，拥有独立人格的团队。我们要抛弃那种得过且过混日子的团队成员，比起行为懒散，更要杜绝思想懒惰。没有独立人格的团队成员，不仅不能为自己的行为负责，更会哭哭啼啼以受害者的姿态来寻求同情与保护，进而拖累团队战斗力。这样的团队成员更多抱有投机心态，哪里舒服去哪里，哪里工资高去哪里，较少想到付出与创造。

此外，我们还需要能产生销售盈利的团队。企业存在的价值就是要盈利。不能盈利的企业没有资格谈社会责任感。稻盛和夫提出的阿米巴经营法则提到，团队成员可以自由组合形成小的团队，每个团队都是经营主体，都可以独立核算，都是盈利中心，都需要产生利润。

我们作为企业的一员，常常要思考的是，企业为什么需要我们？我们能带给企业什么？我们能带给客户什么？我们在企业赖以生存的价值是什么？我们还可以在哪些方面完善提高？而作为企业管理者，目标不是要把团队做大，而是要把客户做大，把市场做大；作为员工，我们不仅要成就自己，更要成就企业，成就客户。

乘坐创意过山车

面对日新月异的科技更新与多元化的消费者需求，我们如何做得更好？所以，最重要的是，我们需要创意团队。

《RIDING THE CREATIVE ROLLERCOASTER》（《乘坐创意过山车》）一书提到，传统的团队都是以管理者为中心，或者是以管理者最大，管理者就是占据与控制。而创意团队则是由管理者召集有创新智力的成员一起工作，积极思考，提出观点，高度互动，最终形成：团队个体差异+交叉碰撞+创新观点+集体智慧=创新力。

创意团队就是创新文化的DNA。他们通过乘坐或高或低的创新流程，或者说是乘坐过山车，来发现并阐释全新的洞察结果。所有的团队成员在知道与不知道、觉醒与未觉醒、明示与暗示中频繁碰撞。

创意团队能意识到，哪怕是一个潜在的线索也胜过事实。他们善于在差异中找出事物的普遍性，在事物的表象中总结内部规律，更能通过信息与数据找出事物发展的关键因素。他们的目标是创造价值。而创新不能局限于个人，让员工天天创新事实上也不可能。重要的是，要组织团队创新，让团队自我突破，实现内部与外部价值增值。

“四位一体”协同服务

在过去38年的媒体工作中，我们为行业呈现的是团队的创新成果。未来，我们将继续坚持团队创新理念，通过采编、经营、市场与信息“四位一体”协同服务企业，更好地为企业提供全面的媒体解决方案。可以说，《医药经济报》作为行业权威媒体，最核心的资源就是人力资源。

具备独立思考能力与独到视野的媒介记者、编辑是人力资源；基于市场规律与大数据的产业政策与经济研究人员，是人力资源；具备创新媒体产品的市场策划人员是人力资源；深谙医药市场运行规律能更好地了解客户需求，并通过整合内外优势资源为客户提供解决方案，为公司带来直接经济效益的销售团队，更是人力资源。

尽管我们不是全球最顶级的高科技创新公司，但经过38年的沉淀与迭代，我们是能够坚持学习，不断创新，为行业、为客户带来价值的创意团队。做医药产业的良心与脑袋，是我们的使命；共同打造中国医药信息与媒体服务第一品牌，是我们的目标。机遇与挑战并存，期盼我们的创意团队能为行业带来更多的创新产品，更好地服务客户，继续为构建行业价值链、推动中国医药健康发展而努力。

2018年11月27-30日，广州白云国际会议中心将迎来由《医药经济报》主办的“第30届全国医药经济信息发布会”，在此衷心期待与行业主流企业共同见证医药盛世三十年，携手展望中国医药健康美好未来。

（本文作者为标点信息（集团）副总经理、医药经济报总经理）

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