药店运营的三大核心是会员、商品和门店，也就是人、货、场。然而，这三者并非孤立的概念，譬如说一旦定下门店的选址，便意味着门店周边客户的属性基本确定了。是老年人社区还是中青年人社区，是消费能力强的社区还是消费能力弱的社区，其左右着门店主推商品的种类。而门店的选址又服从于连锁经营战略，是区域性扩张战略还是特色运营战略，是院边店战略还是DTP药房战略……不同的战略决定了连锁的选址、会员属性、商品运营等大方向。

品类管理萌芽史

上世纪八九十年代，在我国连锁药店发展之初还谈不上品类管理，大多数连锁药店的经营模式取决于供应商的供货，供应商有什么就销售什么，顾客需要什么就购进什么。且随着民营企业进入医药零售市场，价格战开始成为市场的主旋律，品类管理无从落地。

此后，随着沃尔玛、家乐福等商超巨头进入中国市场，尤其是屈臣氏进入中国市场，启蒙了零售商家们的管理思路，品类管理的概念开始活跃起来，不少连锁企业开始了对品类的研究。此时的研究主要以“商品为中心”，主要在于如何推动高毛利商品的引进和销售，商家在以利润为主导的品类分类基础上引入了功效品类分析的方法，开始重视品类培训、重新整理分类目录、营销活动更细化，品类管理软件也开始在商家中应使用起来。一些大型连锁为了进一步提高毛利率开始了自有品种的运作，其中典型代表如海王星辰自有品种已做到200多个。

单纯以毛利为导向的品类管理思路后期开始暴露出各种弊端。最典型的行为是增加高毛利非品牌商品的强制性推销，乃至单纯用毛利率来选择首推药品，对于消费者熟悉的品牌商品撤柜下架用高毛利商品取而代之。这些做法引起了消费者的不满和质疑，导致公司滞销商品激增、门店自我感觉良好的品类销售业绩不佳等一系列问题。随着以产品为主的品类管理劣势凸显，上游的供应商也开始研究消费者，分析如何做消费者的终端服务、消费者的教育。不管是对于上游的供应商还是药店，都开始围绕满足消费者的需求来做“以客户为中心”的品类管理。

改变粗放式药品管理

无论是“以商品为中心”还是“以客户为中心”，国内外品种管理的框架较为统一，通常分为品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、执行计划以及品类回顾八个步骤，大体思路是对品类进行细分并对重点品类进行分析，针对重点品类制定绩效目标以及具体的营运策略，进而落地执行和定期回顾执行情况。

从我国药店的实际情况来说，目前品类管理上还处于比较粗放的管理状态，尽管从概念上都有涉及，但国内药店近些年主要精力都投入在了扩张规模、资本运作、应付政策、高毛利运作、统一采购、批零合作等方面，在品类管理上远远没有做到精细化运作。

基于国内的实际情况，八步法的品类管理思路步骤较长，涉及的运作点较多，假以时日待国内医药零售市场格局稳定下来后便能发挥很大的作用。而在当前的市场情况下，更适宜用简化品类管理，以有效性和可落地性作为药品品类管理的主要准绳。

图1展示了简化的品类管理五步法，首先对品种进行分类和分析找出价值大的品类，随后制定品类提升的具体绩效目标以及达成目标的运营计划，之后进入具体的计划执行阶段，并定期对执行情况进行回顾。

药品分类主辅结合

连锁经营的商品数量少则三五千，多则数万种，除了少数爆品外，如果全按照单品来进行管理，将导致管理成本远大于管理获益，因此，必须要商品进行分类，针对不同类别的商品采取管理措施。

药店常见的分类方法有很多，比如按照治疗功效、按照使用人群、按照顾客需求、按照商品毛利贡献、按照店员推荐属性等分类。划分品类是为了管理，具体采用哪些分类法要根据连锁的具体情况决定。在实际操作中，常以某类分类方法为主，兼顾其他分类方法。

品类管理中常用的分类方法有ABCD分类法、毛利贡献分类法、顾客需求法等。

ABCD分类主要按照品牌价值和毛利空间来区分品类，毛利贡献分类法则将商品分为基础产品、主营产品、潜力产品和长尾商品。其中，基础产品是指店员不用推荐就可以带来销售和利润的商品；主营产品是指每一类别中能贡献主要利润的商品；潜力产品是指毛利空间很大但销售还没做起来的商品；长尾产品则是指市场需求小的冷门商品。

不少连锁药店也学习商超的运作思路，把品类分为目标性、常规性、偶然性或季节性以及方便性四大类。其中，目标性品类是指药房具有经营特色和经营优势的品类，如有的药房广告商品有优势，有的药房有临床跑方优势；常规性品类是指药房经营的普药、品牌药，包括感冒镇痛、胃肠肝胆药等，以满足顾客的多方面基本用药需求；季节性品类是指受季节影响较大的品类，如风油精、藿香正气水等；偶然性品类则是指药房不定期销售，没有固定陈列，因特殊原因而短期销售的商品，如厂家临时提供的赠品等；便利性品类则是指满足顾客补充性需求的品类，销售额不高但具有较高毛利率的药品。

划分好品类后要对每个品类的数据进行分析评估，评估指标主要包括销售额、利润、库存天数、库存周转、缺货率等内在的指标，也包括市场及竞争对手的品类增长率、销售情况等。以图2为例，按照毛利贡献品类分类来初步分析就能发现作为公司主营产品的类别销售额占比不够，利润贡献占比也不够，背后很可能是主营产品的进货数量不够所导致的。如果对主营产品按照功能主治等进一步分类，就能找到是否存在某一疾病领域的药品数量进货不够、某一疾病领域的药品缺货、某一疾病领域的药品引进的品种有问题等。

在全面的品类分析中需要更多的数据从不同的角度来寻找问题，有时不同的数据给出的结论可能不一样。有时会看到某个品类表现不佳，按常理应该纳入淘汰名单，可该品种具有市场前景，此时就需要借助有经验的品类管理人员结合业务的洞察力做出进一步分析。

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