[案例]

作为一家领先的制药及医疗器械研发开放式能力和技术平台型公司，K企业从十多年前成立之日起就不缺产业关注的眼球。近年从境外回归A股后更是如此，市值直冲千亿大关。毫无疑问，类似这样的创新型企业，是有故事的企业，他们的创始团队，从创建之日起就没有走一般药企的传统路径，他们锁定医药研发前沿，用不到20年时间，完成了从创建到形成盈利模式乃至成为中国医药产业在CRO等业务领域龙头的华丽变身。

【分析】

据HSMAP不完全统计，目前国内涉足医药外包服务的企业超过500家，其中临床服务企业过200家，非临床服务企业近300家，综合性服务企业十余家。整体来看，国内CRO行业集中度相对较低，竞争格局主要分为三个层次。

首先，是以Quintiles IMS、LabCorp（Covance）、PPD为代表的大型跨国CRO公司以及药明康德等企业，他们得益于强大的资金实力、庞大的业务规模、丰富的项目经验，占据着国内该领域的顶尖位置，他们承担了大量跨国药企在我国的新药研发工作，但其在国内药企外包服务市场份额还不算高。

其次，是以泰格医药、博济医药、昭衍新药为代表的的本土中大型企业，他们已经逐渐从行业竞争中脱颖而出，在技术实力和服务质量等方面逐步迈向第一梯队。

再次，是大量的小型CRO公司，其主要业务以提供技术难度较低的注册申报为主，绝大多数尚未建立起充足的技术人员团队，无法提供系统的临床前CRO服务。

另有数据显示，从全球市场看，昆泰（IQVIA）2016年收入34.71亿美元，占全球CRO市场的9.88%份额；科文斯（Covance）收入28.44亿美元，占全球CRO市场的6.24%； inVentiv Health收入23.21亿美元，市场占有率为4.71%。精鼎（Parexel）、查理斯河实验室、PRA等企业占据了排行榜的前十位。在国内，药明康德占据主要市场份额和主导地位，其次，康龙化成、睿智化学、华威医药、亚太药业、昭衍新药、中美冠科、泰格医药、博济医药也成长迅速。

而CMO（合同生产业务组织）尤其是 CDMO 是有着严格标准和技术壁垒的领域，绝非“没有技术含量的代工厂”，能够为各国际知名制药巨头提供 GMP 中间体和 API 定制服务的 CMO 企业，其生产体系需经过包括 FDA cGMP 在内的严格政府审查，企业的项目管理、生产、流程优化、安全环保（EHS）和信息安全能力也需要接受各个客户的审计。

位于产业“头部”的CRO和CMO/CDMO企业为何如此受市场追捧？类似K企业的发展路径对其他公司有何借鉴和启发？

预见未来，深耕不辍

 

在笔者看来，上述企业在创立早期就预见了中国乃至全球医药产业的发展趋势与CRO、CMO/CDMO的未来，从其创立之始，就在这些领域并深耕不辍，聚焦方向，走差异化、专业化的路子。许多药企忙着跑马圈地到各地医药产业园占地，看重的是眼前的招商优惠；一些药企对产业发展产生畏难情绪乃至悲观失望，纷纷将资源投向大健康；在一些药企通过不断的兼并、重组扩大规模、增加产品系列时，上述企业在本业中寻找着差异化方向并按照专业化原则聚焦有限领域的持续发展。

十多年前这些企业创建时，或许很多业内人士看不到今天的市场格局，复杂、模糊、多变的环境并没有扰乱他们的双眼，他们预见到了，持续做了，市场也发展到了这个阶段（如图所示）。

与此相对应，在比如药明康德这样的大象创建时，中国境内也有大大小小数百家类似企业，但多数企业一没有独立的实验室，二缺乏专业人才，随着产业规范的成熟，这样的企业陆续遭到淘汰。特别是新药申报数据自查行动开始后，这样的企业失去了立锥之地。

国际化考验运营能力

在医药外包服务成功践行的路上，大多数企业都进行了国际化。他们一开始就具备国际视野，先难后易与先易后难的开拓做法交叉进行，终于逐步打通了国内外市场，甩开了国内不少竞争对手好几个弯道。当然，与跨国巨头相比，我们自然还有距离，但背靠快速增长的中国医药市场需求，拉近与跨国巨头的距离并非遥不可及，考验的是企业下一步的战略布局和全球运营能力。

专业分工

与聚焦有限领域相结合

关于聚焦和多元化的争论，伴随医药产业的发展至今无定论。一些药企多元化成功，比如云南白药进军日化用品市场一路领先，效仿者众多但鲜有前者业绩；有些药企的业务领域不仅有处方药也有非处方药，既有专利药也有仿制药，既有化学药也有生物药和中成药，看似繁花似锦，是名副其实的“集团”，实则未来难料。

以有限的资源去做无限的市场为什么未来无定数？这要从需求端也就是市场格局和市场实际需要来判断。

中国乃至全球医药市场基本都经过以下阶段：缺医少药阶段，只要有药就不愁卖不出去；中间商操作阶段，只要有医保、差价高，就能够到达终端并被消费者使用；临床疗效阶段，也就是药品价值回归阶段。在这一阶段中，医生和患者对药品的可选择余地非常大，疗效是第一位的决定因素。这一点看似小，实则将决定各家药企的竞争优势。鉴于此，药企必须在技术、产品研发、经营模式等领域进行持续和高水平的投入，还要面临空前的新药失败率风险。

回过头来看K企业们，他们目前只做化药和生物药，不做全部的产业环节而做研发（临床前和临床后）委托生产。在CRO和CMO/CDMO等有限领域，集中资源提高技术门槛，增加技术含量，让当初几乎处于同一起跑线上的小伙伴们望尘莫及，经过近20年的马拉松，如今已获得绝对优势。

那么，话又说回来，K企业们的成功模式是否能复制？他们开辟的专业化路径是否能够永续？实际上，自上世纪初产业呈现明确的分工以来，这一趋势一直在持续。也有一些人士认为，全球化、网络化尤其是移动互联网的发展，带来将终止或逆转分工趋势。而笔者却以为，网络化特别是移动互联网将使分工更为明确和彻底，因为在互联网盛行之前，分工的副作用尚比较明显，将一个产业或一个产业的各环节由于分工而显得支离破碎，移动互联网的到来，则在很大程度上弥补了这一缺陷。随着医药产业集中度的提高，分工也会在多个环节以更专业化的方式助推产业发展。

CRO、CMO、CSO等业态呈现蓬勃发展之势，未来，CQCO（Contract Quality Control Organization）“合同质量控制组织”也有望兴起，它也将以第三方的视角为制药企业提供专业化服务，同时还规避了药企内部质量控制方面的诸多短板。还有“合同物流组织”，会将制药企业各环节的物料流以专业化方式管理起来，减少中间滞留，压缩库存，建立从原料供应商经CMO/CDMO直达客户终端的一体化、专业化物料管理体系。

所有这些分工和专业化组织，都将在提高制药企业效率、降低成本、提高经营有效性方面起到助推作用。

精准培育品牌管理能力

不难发现，这些深度挖掘产业链前端环节的企业很会为自己免费做品牌形象宣传，但是在做得比较好的药企中，K企业们还是需要抬头景仰的榜样，他们在品牌培育上可以说是做到了精准——只让潜在客户了解，专业传播正面、专业形象，是他们挑选投资者，而不是被动地让投资者来挑选。从这些公司的股东构成中，可以很清晰地看到这一点。

小结<<<

K公司们遵守了药企发展的一般规律并且尊重规律，将常识变为行动，成就了自己，也为中国医药产业的发展打开了另一扇门。从他们近20年的发展历程还可以发现，其掌门人一直在不断开拓视野，不断尝试，立足国内，放眼海外高端市场。

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