务实的管理 踩准企业发展节奏

有些企业规模不大，一年也就是五六千万元的销售额，却要摆出一副“全员管理”的架势，还口口声声说“管理出效益”。话说得一点也不错，可就是有点夸大。要知道，企业的管理框架应和规模成正比，与企业的发展相匹配，还要与企业当前的主要需求相吻合。不少药企忽视了这一点，无视现状，把管理条例当成“真理”来朝诵，所有的管理条例反而成了累赘。

案例<<<

鑫源医药（化名）原本是一家经营比较好的药品流通企业，最红火时一年也有三四个亿的销货量。除了在G市公立医院全覆盖，还承担着自己100多家药店的直接配送。另有其他几百家药店诊所的点滴送货，在G市称得上药品配送的主渠道之一。原本小日子过得有滋有味，但不知从哪天起，鑫源医药的大老板突发奇想，欲在G市坐上药品配送的头把交椅。不想做将军的士兵不是好士兵，毕竟在医药圈混迹近三十年，有了胆识和气魄，接下来就看怎样谋略了。

鑫源医药深知基础可能有点欠缺，尤其在管理理念和管理层次上，与全国性的大集团驻地分公司相比有差距，公司的经营管理团队都是当年和大老板一起跌打滚爬出来的，铁杆的忠诚，但在管理意识上水分就大了。一把手花重金外请内调，组织精兵强将，照着大公司现代企业制度的模式，在很短的时间里整出一套“鑫源医药管理制度汇编”，牵涉内容之广、统筹范围之大，比大公司的一般管理条例还要全面。

原本三四个人的高管团队，一下充实到九人，原本就五六个职能部门，一下扩展到十一个。每个高管各管一面，独领风骚，阵容强大。各项管理制度条理清楚，职责分明，人人都可以对照属于自己的那几条制度按部就班，如能增强执行力，就可收到预期效果。

大老板看到改头换面、充满朝气的经营团队和奏着华丽乐章的管理制度，心想着版图扩容大幕已拉开，两三年后就将成为G市医药界的带头大哥，那是“万事俱备，只欠东风”了。可鑫源医药全然忘记了流通业要想快速发展的四要素：观念、资金、品种和队伍。仅仅在管理形式上弄这么大的动作，管用吗？

在一些外请的专业人士指引下，鑫源医药开始加强对各项管理制度的落实。比如迟到早退问题，不管是开票员库管员还是行政管理人员，不管是高管中层还是一线的业务员，都得打卡上下班，迟到早退1分钟也要罚款。这就苦了业务员，明明一早就要去送货、收款，还得先回公司打卡，结果是误了送货的时间，让客户久等。每天必须按时按点去拜访客户，以手机照片为证，只求过程不求结果，业务员每天忙得像个陀螺。每天早会、每周例会、月底小结，月底的业绩却没有发生明显变化，时间一长，还出现了小幅下滑。

费用增加了，销量停滞了，就会影响公司的经济效益，原本在医院三个月、流通当月可以付款的资金短缺了，月初等待结款的厂家业务员排起了长龙。开始大家只是发几句牢骚，渐渐地人心不稳。半年过后，不少厂家回了款就撤，把业务关系转到了其他公司，以至于公司大院里除了本公司的车辆以外，已很难看到厂家送货车辆的进出，销售额自然就更下降了。

小结<<<

任何离开了企业实际情况谈管理，哪怕再华丽，都是要误事的。千万不能为管理而管理，管理只是一种形式，跟随企业的变化不断调整管理的内容，踩准发展的节奏。紧紧围绕企业经济效益出谋划策，为企业的良性循环发展保驾护航。

此内容为《医药经济报》融媒体平台原创。未经《医药经济报》授权，不得以任何方式加以使用， 包括转载、摘编、复制或建立镜像。如需获得授权请事前主动联系：020-37886610或020-37886753；yyjjb@21cn.com。