很多国内企业，尤其是有药品通过一致性评价的优秀企业，几乎都意识到销售模式变革的必然性，其中最现实的阻力便是各省级、区域级销售团队的管理问题。

通过一致性评价的仿制药现有主要竞争对手看似原研药，实际上是其他仿制药。为此，需要在原研药企业和其他仿制药企业之间，走出差异化的中间路线，变革组织，建设新型营销力量，着力点在于市场、培训和人力资源三方面能力的系统升级。

建立新营销模式，培育新型营销力量，几乎是必由之路。原来的客情式营销之路，基本已被证实走不通。而政策红利之路，如果我们自己不努力让医生和患者认可，他们会时刻思考着如何绕过这些政策，更何况还有其他公司帮助他们思考。

即便通过了一致性评价，而悲催地成为市场的第三或第四名（1个原研药+3个过一致性评价品种，典型市场会有4个在同一层次的产品），市场占有率一般不会超过3%。如何杀出一条血路？在一致性评价契机下，归纳起来有两条路可走。

路径一：将一致性评价品种计划单列。这一策略有点像外企的BU制，即以通过一致性评价品种为核心，成立全国的产品线，将销售、市场、培训和医学统一运营。这种局部改革的好处是，公司可以积累BU制运营的经验，也未收回对区域或省区甚至代理公司利益影响巨大的产品，大部分情况下一致性评价品种费率会变低。试验过程中必然会有反复，3~5年时间可能才有突破，需要建立合理的容错机制，且大领导的决心是最重要的。

路径二：将某些省区作为特区试点。鼓励有意向变革的省区探索业务模式优化，甚至给予相应政策、费用和人力支持，重点帮助其建立区域市场部、人力资源部和区域培训部并提升其能力，有条件的还可以逐步建立区域医学事务部。有了若干区域三五年实践的经验，全国推广也就水到渠成了。这种变革模式，省区老大的决心是最重要的。

以一致性评价为契机，迈出变革的实质性一步：要么兴建一个全国模式，要么推动某些区域先行，抑或二者兼有。

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