营销策略问计咨询公司，产品经理水平下滑？

又到了药企做产品营销计划的时节。有产品经理问笔者：“有哪家咨询公司可以为上市10年的品种做产品营销策略和市场活动的规划报告？”“这应该是产品经理自己做的呀，为什么找外人呢？”笔者第一反应是这句话。

“现在做产品经理太难了。老板要求我们写的产品计划既要囊括全国，又要兼顾各省，既要尊重专家，还要迎合销售。我们的市场总监想了半天，决定找咨询公司来做，他们的水平比我们高，看看搞出来的东西到底怎么样。”她说出了本意。

客观环境大变

最近，有种声音说：“如今产品经理的水平与10~20年前相比，似乎有下降趋势。”原因有客观的外部因素，也有主观的内部因素。先说客观环境因素：

第一，信息传播途径大变样。之前依靠学术会议、宣传资料传递的信息，现在依靠手机就能够更快、更全面地传递，产品经理做资料的需求无疑大大下降，医生对各公司的市场活动需求也大大降低。需求少了，产品经理锻炼的机会也少了，能力当然得不到提升。

第二，医生对药品的关注点大变样。之前做学术推广，竞争点多放在药品作用机制、产品之间的生物利用度、体内代谢途径、动物研究结果等药理药效对比方面，以此来凸显优势，这些内容只能依靠厂家宣传。

如今，医生的关注点转到临床运用方面，看不同治疗策略下的终点事件结果，这些项目由专业的CRO公司主导，每个阶段都会在相关学术会议上由专家采用标准化方式发布，一目了然。产品经理不知道如何参与其中，甚至连拜访临床研究专家的机会都没有。

第三，国家政策变化快，公司内部要随时调整应对措施，有些产品策略制定不久就作废，有些市场活动刚启动就终止，然后人事安排也相应变化……总之，市场准入难，各地百花齐放，政策要求合规严格，许多市场活动方式受限。

缺乏有效激励

再讲主观内部因素：

第一，产品经理入职背景两极分化。一种是要求高学历，硕士博士毕业、MBA，这类人士专业化知识不容置疑，与专家打交道时谈笑风生，但做出来的计划不接地气，销售人员难以理解，执行大打折扣。另一种是医药学院应届毕业生，之前没做过销售，但“照猫画虎”能力强，PPT专业漂亮，可销售人员多以“不理解现状”为借口，对其制定的营销策略置若罔闻。

第二，工作积极性得不到有效激励。国内药企老板总认为市场部是花钱部门，产品经理能力又无法考核，以市场活动次数、出差时间为依据，有“不看功劳看苦劳”的嫌疑。因此，制定的工资方案无法激励产品经理，真正有能力的人在市场部呆一段时间后，会主动申请做销售，哪怕从地区经理干起，收入也超过产品经理。

第三，产品经理能力提升紧迫感不足。许多厂家的领导是做研发或销售出身，虽然知道市场部重要，但对于提升产品经理技能却无计可施。每年也安排几次外出参加培训，或者请人做内训，之后呢？很少有管理者意识到如何将这些知识点合成为公司独具特色的样本，并且有效评估产品经理技能，在考核中有效区别对待混日子与竭尽全力、悟性差与有灵性的产品经理。

分工太细所致

笔者很欣赏这种说法：产品营销既是Science又是Art，对市场的洞察既靠Data，也要凭Sense，乃“理智与情感”的协调统一，不能偏废。

如今做营销，大数据似乎不缺，每个品种的销售额、市场份额数据都很容易获取，依据这些数据分析出的报告、文献每天都在更新，产品经理可检索到的资料、信息更是丰富多样，为什么大家会认为产品经理的专业水平有下降趋势呢？

其中一个原因或许是分工所致。从前大多数公司的一个或几个品种由一个产品经理负责，看文献、做PPT、沟通专家、写计划、做活动都是一个人，现在销售额大的品种，这些事务由几个产品经理各自去做。假如某个产品经理负责制作科会、区域会PPT，而Ta又不愿意自己做，大可以按照每张多少钱的报酬请他人完成。如此，产品经理个人显示出来的水平仅限于局部，整体评价当然不如之前那样威风八面。

当然，在当前状况下，产品经理如何做出“既要囊括全国，又要兼顾各省；既要尊重专家，还要迎合销售”的产品营销计划，笔者也想了解一下。

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