编辑说：引言 2016年，“新零售”概念被首次提出。随后，新零售被定义为“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”。自此，新零售已经成为中国数字经济与流通商业的风向标。 新零售并非阿里的独角戏。“第四次零售革命”的概念同样在2016年被提出，其认为，技术的应用从来没有根本上改变零售的本质。第四次零售革命将重新定义成本、效率与体验，并以“无界零售”作为未来的商业范式。 尽管二者的概念与立论不同，但在商业变革的本质上却是相通的，都是在线上线下零售融合基础上的价值链再造，反映了其对技术、商业和成本效率的再认识并没有根本不同。所以，我们把二者统称为“新零售”，从对医药新零售的指引看，其共通之处尤为重要。

医药新零售四个战略命题（一）

新零售回归“科技+服务”本质

无论是“新零售”概念还是“第四次零售革命”，都强调效率以及“人、货、场”关系重构。以消费者体验为中心，建立直达消费者的商业体系与供应链体系，尽可能消除中间环节，把流通损耗无限逼近于“零”，并把科技作为实现效率的重要手段，重新定义人、货、场并重建三者的新链接关系。从整个商业过程看，这是分销与零售共同的商业目的与变革方向，也即一切商业活动都要放在整个流通过程中考察。

其次，二者都强调基础设施的升级。京东把自己直接定义为“零售基础设施提供方”，并认为零售基础设施就是指“信息、商品、资金”三流服务，这与分销服务或者供应链服务的基本功能完全相同，只是在此之上附加消费者体验。阿里也是基础设施思维，强大的商业基础设施支撑和高效率的生态协同是其战略基点。二者基础设施的范畴，已经覆盖了从供应商到C端的整个交易链，不局限在零售范畴，也涵盖了分销过程。

再有，二者都强调消费者体验和零售价值来源的重构。零售企业利润将主要来自于商品和服务的增值，而不再是信息差利润。传统零售业在发展过程中以商业地产租金、联营扣点方式赚取高额利润的方式将不可持续，借助新技术降低成本，尽可能提供满足用户体验的商品及服务，这也是零售发展的方向。

此外，二者都强调线上线下重构。阿里与京东都是电商的产物，新零售是在其电商发展到一定层次后的向线下回归，线下线上价值重构，形成新的消费场景。向线下门店延伸也是新零售落地的重点，包括无人超市、“盒马”等零售新物种。

开辟全新的产业革命

服务是企业赚取利润的主要依据，向线上延伸是实现向服务回归的一种载体

医药新零售，不能想当然地落入阿里与京东的窠臼，不能囿于阿里与京东的生态世界中做无关痛痒的试点，而要试图开辟全新的产业生命，因为其建立的基础与上面“新零售”有根本不同。如老子所言“反者道之动”，“新零售”是互联网巨头在电商发展到极致之后的向线下回归，关注的核心是人、货、场关系的重构，并由此扩大电商的商业范畴，改善消费者体验和供应链效率。

医药新零售是传统医药零售把“高毛利率”模式做到极致之后的向服务回归以及向线上延伸，在互联网的思维中，仅凭一种并没有附加太多增值服务的纯粹交易而获取30%~40%毛利率难免荒诞，但以效率和低价为工具的电商始终没有打破这种荒诞，线上销售并没有像消费品领域一样对实体店造成重大冲击。因此，医药新零售关注的核心应当是服务，服务是企业赚取利润的主要依据，向线上延伸是实现向服务回归的一种载体。

在新零售的浪潮中，医药新零售的本质应当回归到“服务+科技”，不抓住这一本质，而以互联网巨头的“新零售”概念框架去指导实践，只能是事倍功半，甚至无功而返。事实上，市场上已经出现了不少失败的案例，单纯对传统门店中试图进行智能化改造。

抓住这一本质，我们就可以把医药新零售定义为“以消费者（患者）健康价值为中心的服务和科技双驱动的大健康服务形态”。这也揭示了其潜在的突破方向与竞争方式。

如果把新零售的未来寄望于“医药分开”与处方外流，那么就要展望医药分开将如何重塑零售格局，这方面日本的轨迹可供参考。

日本存在两类大相径庭的医药零售业态，二者在商业规模上几乎平分秋色。一类是药妆店，主要布局在商业区，销售OTC、日杂以及化妆品，毛利率很高，盈利主要来自贴牌产品，最大的几家连锁药妆店通常有200~300家贴牌产品供应商。一类是药局，分布在医院周边，毛利率较低，只凭医生处方销售处方药。

药妆店发端于1970年代，起步早，集中度高，药局的产业化扩张则是医药分开的直接后果。日本医药分开的历史并不久，随着医药分开，药局作为专业药房，在医院周边蜂拥而立，聘用专业药师提供专业服务，也引起医院周边地价飙升。由于药剂师起薪高，房屋租金高，药店经营成本颇高。早期药局毛利率很高，足以覆盖经营成本，但监管当局认为处方药零售的高毛利率不应持续。

近些年来，随着毛利率下降，药局经营变得困难，开始向非处方药领域扩张，但因受到缺乏贴牌产品供应商的限制，而联合或者并购药妆店。另外，政府鼓励开办社区店，方便患者就近取药，药局和药妆店都在着力深入社区。这就产生了药局与药妆店相融合的第三种业态，既销售处方药，也销售日杂化妆品。但时至今日，日本连锁药妆店的处方药比重也不过1%左右，而OTC占到近30%，仍然靠高毛利率盈利。

医药分开之后，中国的医药零售很可能分化为两种业态，一种是以处方药为主模式，一种是OTC为主的模式，目前着力试行的药店分级分类管理的目的也在此。当然，也必然会存在第三种相互融合的模式，甚至很可能以第三种为主。这种分化的核心依据是处方药零售的高毛利率不可持续，不可能维持在药店目前的毛利水平。

最近，浙江发布《关于执行2018年医保药品支付标准的通知》，要求医保定点医疗机构和医保定点零售药店统一执行同一医保支付标准，导致药店的医保用药平均降价20%左右，毛利率断崖式下滑，有些品种已经负毛利。预计这种统一支付标准将迅速扩大化。

以医保统筹支付向药店开放和“互联网+医疗”推行为分野，中国的医药新零售也将相应形成两种发展路向。一种是以非处方药为主的形态，经营品类极大丰富，需要维持在25%以上的毛利率，经营模式具有一定的商超属性，像上海的万芸药店，以时尚迎合年轻顾客，这类药店的新零售走向与阿里所说的新零售别无二致。一类是以处方药销售为主的形态，承接处方外流，处方药低毛利率，其新零售一定是基于服务的。

药事服务是处方药新零售的基石

要依次解决药学服务能力与药师队伍建设、厘清权利责任、服务扩展等问题

去年，国家发布《关于加强药事管理转变药学服务模式的通知》，高度重视药事管理，要求医院转变药学服务模式，加强临床药师队伍建设，按照《处方管理办法》，加强处方审核调剂工作，确保所有处方经临床药师审核后调配发放。不久前，《医疗机构处方审核规范》发布，明确临床药师是处方审核的第一责任人，且应具有3年以上门急诊或病区处方调剂经验，所有处方经审核通过后方可调配，对严重不合理用药或者用药错误的，应当拒绝调配。

医疗机构这种前置审核、实质审核与专业化审核的趋势与实践，势必成为处方药零售的风向标，承接医药分开意义上的处方药外配的药店应当具有同样水准的药学服务。处方药新零售必须落到增进患者健康利益上，关注疗效和不良反应，保障患者用药安全，而不是笼统的消费者体验，这才是正确的方向。

如果以“科技+服务”定义新零售，就要把药事服务作为“服务”之基石，把大数据与电子处方作为“科技”之基石。商业逻辑上，药事服务要依次解决药学服务能力与药师队伍建设、厘清权利责任、服务扩展等几个问题。

首先，如何建立与医疗机构相似水平的药学服务能力？这是医药分开的必要条件，关键是药师队伍建设。药店的执业药师现状难以满足需要，而临床药师资源都集中在医院，需要打通药店职业药师和医院临床药师之间的壁垒，在教育、培训、执业、流动上逐步统一，“互联网+药师”可能是一种有效的折中方式，零售企业也要把药师培养作为战略安排。

其次，要厘清药学服务的权利责任。药店药师是否有权利干预医生处方，是否可以对不合理处方拒绝调剂？药源性疾病药店承担多大责任，如何处理？需要进一步的出台政策予以规范。

最后，药店需要在分级诊疗框架内加快向疾病管理、医疗服务做进一步扩张。

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