发布时间:2018-11-14 17:00:38作者:史万奎来源:医药经济报
【由头】
又到半年盘点期,《医药经济报》邀请笔者谈谈制药企业如何在下半年弥补指标缺口的话题。一方面,企业指标达成与否,受市场环境、客户变化、竞争、执行力、资源配置、指标合理性等多种因素影响;另一方面,企业指标除了包括销售额、回款额、费销比等财务指标,还包括客户指标、市场指标、品牌指标、团队指标等。不同的企业管理者,尤其是营销管理者,对指标的忧虑相似,企业老板对指标的期望相同,但不同企业内在的痛点差异很大。
对于营销体系来说,指标仅仅是表面现象。在指标感觉的背后,小企业的痛点往往是策略问题,中型企业大多是结构问题,大型企业大多是运营管理问题。综合所有企业,影响指标达成率的根本还是管理问题。
与其忧虑指标,不如操心企业的营销管理,这是梳理过N多制药企业后得出的结论。不论是初创期的小企业还是大型制药企业,中国制药企业的营销管理,95%可以说还没上轨道,而反观那些能够成就黄金单品,并长期稳健发展的企业,无不是在营销管理上进入了相当的境界。
有企业营销指标达成情况与企业家期望出现差距,便习惯于从成功企业挖职业经理人。空降兵在企业短则半年,长则一二年,便分道扬镳,多数是过于关注策略、指标,而忽视管理,没有沉潜内修、踏实筑底的耐心和共识。很多企业于指标的焦躁中数十年,长期在希望和失望的交错中苦苦支撑,而没有突破。
企业对营销管理认知甚浅,不重视管理和不懂管理同时存在;一旦营销管理得法,经过一段时间的团队修炼和营销蓄势,很快便可能实现瓶颈突破,业绩曲线拔地而起,直上云霄。下面为读者贡献一个精益营销管理模型和案例,希望对大家有所启发。
【案例】
1. 背景
J企业是东北一家生物制药企业,成立20年以来,销售额始终在4000万元以下。有两个注射剂和部分中药品种,最大的品种是一个生物注射剂,年销售额2000多万元。在长期难以突破瓶颈的情况下,企业大胆决策,同时做了两件事:1.高薪招募营销中心总经理;2.重资邀请专业咨询公司。
2. 诊断
咨询公司和K总联合对企业进行初步诊断,得出的基本观点包括,公司采取招商模式,全国各省营销人员近30名,都是企业外派,营销人员普遍专业能力不强;代理商全部是省级代理,有的是几个省一个代理商;公司产品是处方药,没有医学部,有市场部;市场部的主要工作就是听从代理商的派遣到各医院科室进行讲座;公司产品学术地位不高,主导产品(业绩最高的)A产品论文有肯定效果的研究,也有否定效果的文章点评;公司对纯销数据有收集,但明显看出数据造假;医院覆盖率三级以上医院不到30%,二级医院更少;单位医院月纯销平均不足100支,个别中型医院有3000支现象,而大医院反而更少。
该公司召开大区经理策略分析会,几乎所有大区经理都认为:企业产品老化,效果不好,研发不给力,没有新品种;市场饱和,该产生销量的市场都已经覆盖,未覆盖的医院都不适合推广这个产品。
就在咨询公司进入企业的第一周,有一天早晨,一对父女来公司找领导,说他儿子已经一周多联系不上。他儿子是公司负责河北省市场的经理,K总便问他的大区经理,多久没和此人联系,大区经理说“也就半个月吧”。K总要了河北市场经理的电话号码,给他打电话,回音是“这个用户已停机。”K总告诉秘书,给河北经理的电话充值200元,充值后再打电话,电话通了,里面传出电子游戏的噪音,联系上了。
这个小情景说明,这家公司的大区经理与省区经理几乎不沟通,这在很多企业可能是极端案例,但省区经理在一线不干活,在这个企业是普遍现象,在很多企业同样是普遍现象。我们看过太多省区经理的周计划有这样几条:拜访代理商,协同走访医院,催款。用工作计划的SMART原则衡量,其工作计划既不具体,也不明确,难以量化,是否有执行必要无法评价,更不要说执行赋能、资源配置、协同作战了。
3. 解决方案
K总和咨询公司向该公司总经理汇报:团队散漫,对产品认知、市场认知错误。达成的共识是,从营销管理入手,解决业绩突破问题。公司提出的营销方针是“向管理要绩效,以专业求位势,用强化终端覆盖率作为核心指标”。以A产品为战略品种,以做成黄金单品为导向,通过强化终端医院覆盖数量,用大数量医院做分母,实现机会性重点医院数量。
具体行动要点涉及内容宽泛,编辑给予的篇幅有限,我们仅仅从《营销过程精益营销管理模型》中的“定义”维度的“营销目标”项选几个小点,给读者以启发。
4. 营销目标精益管理
推导片段
过去,企业对营销人员的激励方式是底薪加提成,还有少量年终奖和荣誉。费用由公司控制,对营销人员的考核主要是销售回款。
新策略是,公司对销售人员的目标制定作了调整,不再考核销售回款。因为公司市场是代理制,代理商做市场就是那个样子,他要货就要先打款,销售人员催不催款对回款没有影响。代理商属下人员做临床,以J公司销售人员的能力和状态,不可能参与临床代表的协同拜访,即便是参与了,也是给人添乱,根本发挥不了作用。也就是说,考核销售人员的目标与销售人员的能力资源不匹配。
新目标很简单:医院开发数量。这些销售人员是没有能力、也没有意愿开发医院的,否则医院覆盖率不会这么差。因此,将医院开发数量作为销售人员的考核目标,与其资源与能力差距依然很大。于是,确定招募开发医院的人才——医院开发商或者医院推广商为目标。也就是说,确定销售人员的考核目标为招募多少名医院开发商,通过保证金、首付货款形式,倒逼招募的医院代理商开发医院。
但是,咨询公司和K总的共同观点是,这些人平时散漫惯了,也不会招商,让他们招商,最终结果是目标落空;要换人难度大、招募新人周期长,公司期望指标不能等。怎么办?继续对目标向微观分解,确定找到准代理商为目标,即在一定周期内,以这名销售人员找到多少名合乎公司要求的代理商为考核指标。同时,公司培养2~3名谈判说服专家,通过小型招商会、拜访和邀请的方式,帮助省区经理将招商达成。通过对多个目标的精细化细分,最终找到这个团队大多数销售人员应该干、可以干、能干成、可衡量考核、有价值的指标,并赋予营销人员指标意义以提升意愿,调动懒散成性的营销团队,发挥应该发挥的价值。
5. 工具示例
针对上述小指标的精细化定义,为了实施便利,公司为销售人员设计了一组工具,如代理商画像,清晰地告诉销售员目标代理商标准;设计了代理商来源,清晰地告诉销售人员到哪里通过怎样的路径可以找到目标代理商;实施三级沟通方式,对找到并建立联系的代理商,由公司另一部分人员负责投递资料,既储备了资源,又为督导找到了抓手。通过日报和及时跟踪管理,确保销售人员在市场的精力用在销售上。
6. 成效
基于《营销过程精益管理模型》的系统实施,J企业的A产品半年内市场覆盖率增加了一倍,首付款带来销售业绩的快速提升,医院开发使销售业绩增长可持续得以保证;在医院开发趋势建立的同时,用同样的精益管理方法,对产品临床应用从专家共识、临床路径到药物经济学分析等同时进行,随着公司管理体系的日益健全,全方位精益管理逐步补齐短板,A产品成为处方药中标杆型产品,不到5年,从原来的2000万元发展为底价销售过8亿元、商业开票价近30亿元的大品种。
小结<<<
多年来,有的医药企业将营销环境当作企业业绩波动的主因,有的认为营销执行力差,有的寻求创新策略,等等,类似这些认知是有问题的。市场环境是变化的,但消费盘子是增长的;人是有欲望的,发展是共同期望;策略反复创新,不能落实反而制造混乱。医药营销如何顺应外部环境变化,掌握市场主动权,实现理想的业绩,其关键因素在企业内部,根本是管理。中国医药企业数十年来在市场规模快速增长的红利中养成了机会主义惯性,更加重视抓机会,玩创新,指望一招鲜吃遍天,而没有耐心在营销管理上下功夫,很多企业甚至粗放到没有管理,手握优秀品种和庞大的销售团队,却为业绩忧虑,这是操心的方向错了。
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