绩效考核求花果

绩效考核不能停留在表象，要建立在提高工作效率、增加效益基础之上

实例<<<

航远制药（化名）是一家中型西药制剂企业，年产值3亿元，没有自己的原料药批文，所以企业的毛利率不高，说到底就是一家制药加工企业。正因为有这样的短板，公司老总岳总时时告诫经营层，应倡导“四要”精神——要有风险意识，要精打细算，要用好每一个铜板，要调动每一个员工的积极性。

岳总像每一位认真负责的企业经营者那样，在管理上还引进了绩效管理的版本，并聘请了具有实战操盘经验的专家，分别为公司的高管、中层及部分员工讲授绩效管理的内容和如何操作的流程。看起来大家似乎都懂了，因为老师讲得实在是精彩，深入浅出，结合其他企业所发生的实例，几乎每个前来培训的员工都记录了满满一大本。

可是老师一走，无论是经营层还是员工，依然闹不明白绩效考核到底是怎么回事。要么把整个内容死记硬背、囫囵吞枣全吃下去，结果是消化不了；要么把内容全还给了老师，脑子里又是一片空白。

岳总心里也着急，他寻思着，为什么别的企业可以借绩效考核把业绩做得风生水起，把管理搞得井井有条、有章有法？为什么移植到航远制药就落实不下去呢？都是同样的版本，都是同一个老师培训。还好这位老总是善于思考、善于学习的人，弄不懂的问题可以再琢磨、再学习。

实操<<<

在老师的引荐下，岳总带领公司部分高管分批走访绩效考核做得好的企业，实地取真经。功夫总不会白费。取经回来，岳总及整个经营班子结合航远制药的实际情况，对照别人的先进经验和绩效考核的条条框框，从一个车间、一个职能部门开始，先抓出一两个样板来，再进行分析、比对，调整绩效考核的内在标准。

刚开始，执行得有点有模有样了，可是岳总觉得缺点什么，因为效益没改善多少，企业什么都可以装饰，唯有效益来不得半点虚假。问题出在什么地方？公司引进绩效考核，就是要一切以数据说话，加强企业的数据化管理，最终是要体现在企业的经济效益上，而不是留在“本本”上、PPT上或挂在墙上。

经过观察、调研、分析、总结，岳总发现了问题所在，也是大部分公司所忽视的通用问题：为绩效考核而绩效考核，没有把绩效考核与企业的长远发展、经济效益紧紧捆在一起，只求绩效考核的花，而不求绩效考核的果。

找到了问题根源，岳总就着手修订绩效考核的细则，在“绩”的基础上增加“效”的内容，既考虑业绩，更突出效率、突出效益，以效率为准则，以效益为中心。加大激励政策，细化考核条例，向销售一线和生产一线员工倾斜，实行按月考核，季度平衡，半年平衡，年度平衡的考核目标，让每一位参与绩效考核的员工看到希望，有追赶的目标与方向。

新的绩效考核制度出台后，无论是出门跑市场的销售人员还是奋战在车间里的操作工人，都把自己每天的工作自觉与绩效考核结合起来，只有把自己的本职工作做好了，公司才会有效益。

经验<<<

岳总在总结成功经验时说：“其实员工的想法和要求都很简单，自己做好了，公司的效益就好了；公司有钱了，我们的收入就增加了；我们的收入增加了，我们的信心就有了，凝聚力也就上去了。”所以说，绩效考核不能停留在表象，要有实实在在的行动，要建立在提高工作效率、增加效益基础之上。

航远制药之所以把绩效考核认认真真地进行下去，是因为高层管理者有一股好学、不断创新的激情，激励着他把绩效考核真正当成提高企业效益，提升公司整体素质的管理理念来实践。

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