好方案要落地

如今大多数制药企业似乎都在转型，或因医院处方药管控力度趋严，由医院临床品种转为OTC控销品种，或因市场流通品种毛利越来越低，由市场流通品种改头换面做起控销品种。

适者生存，强者发展，这是做市场的必然规律。可是，不少决策者为了适应而适应，看到别人做控销品种成功，不顾自己的条件，请高人策划一系列控销品种促销政策，依样画葫芦直接推上市场，结果并不理想。

方案徒有其表

漳河制药也走过这样的弯路。漳河制药不仅有畅销全国10多年的中药注射液，还有五六个经典名方的独家品种，在全国市场还有相当大的品牌知名度。一些所谓的“专家”对漳河制药的系列品种进行细致的包装、转型，推出四五个控销品种，拿出了愿景美好的促销方案。

可是销售要用销售数据代言，半年努力，换来的是不及往年销售额的1/3。专家的方案没问题，综合了若干成功企业的经验；业务员也尽力了，按照方案要求拜访客户，进品种上量；老板也兑现了承诺，该花的钱都花了。为什么销量不但没有增长，还下降了？

原因很简单，漂亮的方案不服漳河制药的这方水土。按漳河制药现有的人力、物力无法完成方案的要求。比如一个非常成熟的普药品种，简单提高出厂价和零售价，拉出与底价的空间，再拿空间去做促销，提升产品销量。听起来有道理，但操作起来就不是那么回事了。

第一，谁去做终端客户的促销？目前，漳河制药每个省连省区经理在内只有两三个人，不可能在短期内培养出上千人的控销队伍，所以促销只能停留在文案上。

第二，成熟的普药品种，全国有文号的企业在上百家以上，市场上流通的产品至少有30个，人家都在低价位运行，你把价格抬高了，经销商会买账吗？

第三，费用的兑现，底价高开后，中间形成大量的高开税。按目前的财税政策，不能及时给经销商和业务员兑现相对应的促销费。

三大政策并举

受以上客观因素限制，漳河制药的销售额一路下滑，控销品种的美好愿望依然停留在方案中。后来，漳河制药的操作几乎背离了那份漂亮的方案，完全从企业实际出发：

1.贴近战术，认准靶向品种，将运作的控销品种分为低价与高价两类。低价位确定一个靶向品种，挤掉促销水分，底价供货，在价格上形成优势，让给代理商最大的空间，快速挤占靶向品种的市场份额。高价位同样确定一个靶向品种，细分政策，从代理商到代理商业务员，从终端客户到终端客户促销员。靶向品种做到哪里，就跟随到哪里，近距离搏杀，直到取代靶向品种。 

2.精准选择代理商或经销商，从原来的铺货销售或一二级销售，变为现款底价结算。和代理商捆绑在一起，跳过中间商，直接把产品做到终端客户，利益最大化。在利益的基础上，协助代理商建立一支终端推广队伍。

3.对本公司的销售团队及时兑现销售费用。原来费用拖欠二三个月，导致部分销售人员离职。新政策是当月回款，次月10日前将所有费用兑现给销售团队，及时落实到每一个销售人员，这就调动了一线业务员开拓市场的积极性，销售业绩逐月提高。

三个政策并举，从控销品种选择到营销政策转变，从控销人员配备到相应费用落实，都深深地扎根于漳河制药这块厚实的土壤，控销之路走上了良性发展的轨道。（虞国庆）

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