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“大数据”驱动商业增量

发布时间:2018-10-26 16:52:16作者:张善果来源:医药经济报

“大数据”驱动商业增量


作为医药行业的基准模式,商销维系着近80%药企的生存与发展。但药企在驱动商业实现销售目标的过程中,绝大部分依靠商业的自然销售,少有基于商业研究驱动商业增量,如何建立起有效的商业研究?

形成系统认知

1个本质  不管是调拨型商业,还是终端型商业,作为工业和终端之间的纽带,商业存在的本质是:低买高卖。尽管商业可能在竞争中会“部分赔着卖、部分加价卖”,但整体上一定要有价差。即便没有价差,商业也会综合核算“承兑税票+年度返利+阶段促销截留”等,还是能够实现低买高卖。

3门功课  上游采购、内部管理和下游分销是医药商业的3门功课,也是管理的三大模块。通常情况下“以销定产”,内部管理服务采购与销售,在强化产品流速和资金周转的情况下,不断扩大企业规模。

3大硬伤  随着市场回归“产品为王”,商业公司见长的营销已不再是优势,尤其是中小商业有3大硬伤:缺战略、缺钱、缺人。商业也是企业,企业需要战略决定一切,但政策变化,商业随之而变。因战略不稳,行业净利润只有1.5%,高端人才无法进入医药商业。同时,商业利润虽低,但现金流量巨大,很多商业会打现金流的主意,挪用资金跨界经营,所以缺钱也是常态。

6大要素  医药商业由人、货、钱、店、客、票6大要素构成。人,由高层、中层和基层构成;货,由一二级代理和随机采购构成;钱,由资金的进出和组成;店,包括仓库和经营场所;客,由商业性质确定,调拨商业覆盖更小商业,终端商业覆盖一二三级终端;票,“两票制”后成为医药商业重要的组成部分。

7大人群  医药商业有7大人群与经营相关:董事长、总经理,采购和营销总监,采购和销售经理,业务人员,开票人员,送货人员和财务人员。董事长、总经理决定合作深度,采购和营销总监决定销售规模,采购和销售经理决定销售快慢,业务人员决定销售区域分布态势,开票人员决定产品推荐情况,送货人员决定交易快慢,财务人员决定结算顺畅程度。

自上而下,由内而外,对商业进行360度扫描,基本从战略层面掌控商业操作的市场质感,不至于盲目出招。

强化合作认知

工业与商业的合作方式千差万别,但合作主体大致有规律可循,以下5大维度常规存在,但要强化认知。

试销期设定  试销期设定是代理模式常用的方式。随着工业和商业之间的合作越来越理性,这种模式被很多工业使用,好处是:进行必要的市场接受度检测,避免盲目合作。

首批提货量  基于试销期的效果和年度计划,尤其是商业覆盖范围和下游商业、下游终端情况,综合确定商业的首批提货量,既要科学确定,又要考查商业合作的坚决程度。

年销量  年销量取决于工业产品在商业市场范围内的渠道和终端接受度,当然也取决于商业合作的意愿。对工业而言,年销量基本确定了工业在商业的基本位序,也确定了工业给予商业的各类政策。

年度返利  通常情况下,商业的年度返利都有基本标准,主要看合作的深度和规模。年销量往往是年度返利的最大依据,当然也与商业对工业的重要性、工业对商业的定位有关。

资信和账期  其实,资信和账期才是工商合作的核心内容。工业和商业的融资成本都在增长,资信和账期本身就相当于现金。一般而言,年销量和返利很好谈,资信和账期则不然,双方都会据理力争。

从实际合作的层面,全面建立合作规则和对规则的认知,再结合商业情况,医药工业基本上就能知道:哪些方面可以妥协,哪些方面必须坚持。

建立研究体系

要想更加科学与全面地建立商业认知,必须建立基于大数据的研究。

基础研究体系  基础研究包含公司名称、所在位置、商业属性、销售规模、区域地位、经营品种和市场范围等,可以按照属性、规模和市场覆盖范围,界定与商业的合作深度和合作规模。

经营研究体系  经营规模、市场覆盖、客户构成、合作产品、经营品类、主推产品、进货途径、进货频次、应收账款、应付账款和常规库存等经营数据,要定期采集,通过经营情况确定商业操作的各种策略。

竞争研究体系  主要指与工业品类和产品冲突的其他厂家和竞品的情况监控,通过研究体系,随时掌握竞争对手动态,包括竞争对手是谁,其SWOT在哪里,如何制定更有针对性的竞争策略,如何通过商业强化我们的竞争优势等。

一方面是高维入侵,医药行业落后于其他行业,亟待升级;另一方面随着“两局一委”全面落地,行业集中度不断强化,工业和商业都进入淘汰期。面对生死抉择,工商一体化是最好的选择,但选择将来可能存活下来的3000家商业作为合作伙伴,才是工业的上上之选,而建立起上述体系才能找到一体化商业的科学路径!


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