只有具备了本企业精神和灵魂的管理制度，才能引导该企业健康发展

实例<<<

想当初虹霓制药（化名）在省里也是响当当的国有企业，2000年初在全省率先通过了GMP论证，由于两大中药注射液产品异军突起，市场占有率覆盖全国80%的份额，经济效益一年上一个台阶。然而一次突发性的事件，因没有及时处理好，导致公司跌入困境，由于市场的丢失，效益开始下滑，使得员工人心惶惶。

公司经营层为了扭转企业被动的局面，在财务周转困难的情况下，挤出资金聘请了南方一家业内著名的咨询企划机构前来为虹霓制药把脉。其目的是借助行业专家的智慧，使虹霓制药早日走出困境，达到光明的彼岸。到底是医药界的大咖，用了三个月的摸排、访谈，拿出了内容详实、数字精确的虹霓制药三年规划蓝图，并整理出洋洋洒洒十大本《虹霓制药管理制度汇编》，从公司的各个层面详细地规划了虹霓制药的管理职能，并把虹霓制药原来的管理制度统统从各个职能部门及生产车间收回，一起捆捆扎扎扔进了仓库。

新的管理制度观点新颖、装帖华丽、内容丰富，公司经营层组织全体员工学习、培训、讨论，并以行政的方式落实到生产（包括车间）、采购、财务、行政、销售等职能部门。当然那些起草、制定虹霓制药管理制度的药界精英已高唱凯歌，带着丰厚的硕果，继续行走江湖，延续着他们如何拯救企业的伟大事业。

实操<<<

虹霓制药满怀信心，在各项管理制度的引导下，开始了新一轮的革命。但在执行的过程中，似乎没有看到那些药界大咖所明示的结果，反而在具体操作中感觉到种种不适和别扭，实在是难以贯彻下去，尤其是基层员工，直接呼吁不好操作。说得通俗一点，制度间不好连贯，难以一气呵成，或者说新制度根本对接不上虹霓制药的实际工作。新制度通篇都是集团化公司的操作思路，大框架、大格局、理论化、程序化的内容占据了80%以上，好像是给一家年销售50亿元的企业定做的，而虹霓制药仅是一家年产值2亿元的中小型制药企业。最要命的是各个章节相互脱节、相互矛盾，好多思路和方法与虹霓制药的实际状况对不上号，所以执行起来特别吃力。

虹霓制药的经营层对新制度也产生了怀疑，对新制度进行了拆解、分析，再对照公司的生产与经营，这才发现新制度本身就存在着严重的缺陷。许多观点和套路也是衔接不上，似乎有一种东拼西凑的感觉，没有完整的科学性和逻辑性，所以才会让虹霓制药在执行中似乎走进了迷宫、失去了方向。分析透了，所谓华丽包装的新制度，其实就是那些咨询机构在服务了众多企业后，将众多企业的管理制度进行拼凑、嫁接，汇编成一整套属于自己固定套路的制度模块，再当成“圣旨”赏赐给所有被服务、被咨询的企业。看起来貌似现代企业制度，似乎包罗万象，骨子里就是一堆什么菜都有的杂烩，实在是难以下咽，在实际操作中是很难植入到某一个企业，更不可能在这家企业生根、开花、结果。

虹霓制药的经营层再从仓库里拾起自己原先的那套企业制度，与这套新制度进行逐条比对，虽说观念上有一些落后，条文上有些粗糙，但整体上还是符合虹霓制药的实际情况和发展方向。国内有一位管理大师曾经说过：中国国企从来不缺规章管理制度，那为什么企业发展缓慢呢？原因不在于管理制度，而在于管理机制。是呀，为什么很多国企改制以后，就会出现脱胎换骨的变化。员工还是那些员工，机器设备还是那些机器设备，管理制度还是那些管理制度，只是运营机制和经营理念发生了质的变化，企业就很快走出低谷，重现辉煌。

经验<<<

弄清楚道理之后，虹霓制药经营层经过反思、反省，认为企业要持续性发展，必须改制。在市政府相关部门的指导下，公司进行了彻底的改制，明晰了产权，建立了以现代企业制度为核心的股份制公司。统一了思想，虹霓制药的经营层不再去推广那套花大价钱买来的高大上管理制度，因为他们已经深深地明白，任何企业制度必须扎根于自己的这块土壤，否则企业必将要重新走弯路。

世上没有什么救世主，更没有那种包治百病、能救活众多企业的神仙良药。一切从虹霓制药的实际出发，结合虹霓制药的生产、经营、财务、行政等现状，以创新与发展的观念，在实践中不断地去修订、补充、完善自己的管理体系和管理制度，只有具备了本企业精神和灵魂的管理制度，才能引导该企业的健康发展。任何生搬硬套的理论，哪怕描绘得多么绚丽和宏大，哪怕执行力再坚决，还是无功而返，轻者企业多花冤枉钱，重者导致企业从此一蹶不振。

此内容为《医药经济报》融媒体平台原创。未经《医药经济报》授权，不得以任何方式加以使用， 包括转载、摘编、复制或建立镜像。如需获得授权请事前主动联系：020-37886610或020-37886753；yyjjb@21cn.com。