受思想观念、资金费用及人员构成的限制，目前大多数制药企业销售控销品种时，没有能力组建自己的销售团队。漳河制药也是如此，作为销售老总，夏冰何尝不想组建上千人的销售队伍，布局全国市场，全方位推进控销品种销售，建立起遍及全国第三终端客户的渠道和网络。

然而理想总是丰满的，现实总是骨感的，漳河制药做大流通中药注射液起家，10多年来一直采用一级经销二级分销的营销模式，品种和市场太成熟了，加上产品本身的品牌和功效，已无需做多少促销工作。

如今，客观形势转变，漳河制药也对品种结构作了战略性调整和转型，由原来的大流通品种转为控销品种销售，原有的那套营销模式显然跟不上公司的战略转型。夏冰十分清楚地意识到：产品的转型是静态的，销售人员的观念转型是动态的，也是最难改变的。

以往一个省有几个销售员就够了，如今公司战略调整，以控销品种为主销售品种，完全靠自己去打天下，每个省区都有任务指标，单凭这几个人一家一家药房、诊所开发、进货、促销、上量，要等到猴年马月，公司等不起，市场也耗不起。

销售员不仅在数量上远远不够，漳河制药的营销模式也发生了根本转变：从原来自己直接参与销售变为主动服务代理商。在全国范围内实行现款底价招商，由省区经理或地区经理全程跟进，借助漳河制药在市场上的品牌影响，全面配合代理商做好控销品种的分销和终端客户促销，把本地区控销品种的市场做深做透，逐步实现全市场覆盖。

从自己销售到服务代理商，说起来简单，真正实施起来还是有一定难度的。首先销售员的角色变了，原来整日忙于发货、回款、查流向，现在主要协调公司与代理商之间的衔接，解除代理商的后顾之忧，让代理商的团队全身心扑在产品的销售和上量。服务的好坏同样影响到产品销售，不能动不动就断了货，要么少了税票，或代理商要的资料不全等等，这些看起来鸡毛蒜皮的小事，很可能会影响双方合作。

药企只有转变经营理念，把自己当成代理商公司的一份子，完全容入代理商公司的文化中，才能真正实现工商联合做市场、合作双赢的理想结果。

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