大多数处方药企业招商销售部门都会面临三个发展阶段：粗放式招商-精细化招商-集群式推广。

粗放式招商就是在每个省级单位，找到代理公司进行大包合作，然后省区代理进行二级和三级分销管理。精细化招商就是把省级代理区域进行分割，找到直接操作临床的“关键人”，然后进行点对点的突破。集群式推广就是在药品的医院覆盖率接近饱和状态及增长乏力的情况下，利用专家学术平台造势、市场活动分级拉动、代理商精细化管理等进行推广。

当前，很多企业正处于精细化招商向集群式推广模式转型的阶段，如何顺利转型？笔者提供几点建议，供大家参考：

搭部门框架

成立新的项目和新的部门时，首先要搭框架。框架的组成三要素是：岗位职责和流程、项目或部门管理制度、绩效考核方案。

岗位职责和流程  建议制作一个《推广人员工作流程规范》，明确推广工作开展的事项、标准、时间占比、案例分析等内容。此规范可以作为招商人员转型的学习资料，也可以作为新推广人员培训的工作手册。

项目或部门管理制度  首先要对推广人员的重点工作事项进行评估，针对重点工作的指标动作要进行制度管理，比如学术活动管理制度、代理商培训管理制度等。

其次，制定常规的部门日常行为管理制度，内容包含考勤制度、周会制度、月会制度、公司培训会制度等。  

最后是费用管理制度，给推广人员一定的费用管理额度，在学术活动、代表培训、专家维护等过程中进行费用维护，注意尽量让代理商和公司一起承担学术活动费用，但方式和方法可以根据市场情况设计，一定要加强代理商对会后效果的跟进，可与代理商进行“对赌”，针对会后3个月的销售指标达成情况，评估费用支出比例。

绩效考核方案  针对推广人员核心工作指标制定，一般包括整改医院指标达成、学术活动和代表培训会的开展数量与质量评估、费用管理情况、日常行为管理等内容。

储推广人才

其次是推广人才梯队的搭建和培训体系建立。推广工作是一项系统性工程，要求人员有较强的综合素质，即会议组织和开展能力、课件制作能力、直营团队管理能力等。以前的厂家市场人员一般只具备一种或两种能力，推广工作也只是抓一个或两个动作。因此，企业要在推广人才的储备和挖掘中下大功夫。外聘推广人员要有几个硬性要求：首选在外企做过推广工作，次选做过直营管理工作，后选做过市场产品工作。

公司也需要储备一些新人，这就很考验企业是否有培训课题体系、培训计划评估、领导帮扶机制三大板块设计。根据推广人员的工作核心内容设计课件，做出月度、季度、年度培训计划并评估优化，下达直属领导的帮带任务，给予奖罚考核。三项工作连贯持续运行下去，企业的推广人才“生产线”就会自然而然地建成。

控费用预算

转型过程中，资金的投入是必须的。年初的预算制，要根据医学部的项目及各省区推广工作活动计划进行预估，增加一定的推广人员专家维护、代表培训等费用预算，制定合理费用上限标准。

医学部的费用投入需要持续连贯，大多数企业对这一块的投入十分谨慎，因为这方面的投入转化成销售指标过程慢，结果评估难，这正是企业高层管理者的一大误区。市场推广工作本来就见效慢，效果呈现可能会在未来的3年、5年，甚至更长时间，所以一定要有费用战略性规划。

医学部的费用投入分为以下几个方面：专家平台建立、大型活动赞助、临床科研项目参与等。企业可根据产品情况和资金实力，分阶段投入。

促地空协作

市场推广工作是一个立体作战的过程，需要医学产品部和推广事业部进行合作。

医学产品部好比战斗中的空军部队。他们的主要工作是：经过临床循证和课题研究挖掘出产品定位，制作出有说服力的物料，包含DA、文献、临床数据等，建立国家级专家平台（代言人），提供专项资金与专家合作创立“学说”，或制作细分领域定位，计划出全年国家性的活动安排，利用各种专业媒介进行宣传造势，把提炼和总结出来的“学说”或差异化定位传递给推广人员。

推广事业部好比战斗中的陆军部队。他们的主要工作是：针对医学产品部分析出来的定位深入学习，在省区、医院、科室分级进行学术活动，培养代理商销售团队针对物料的使用，以及定位分析后话术的训练，建立区域性的专家代言人，建议给每个专家设计项目合作计划，协访销量问题医院，制作出单个医院的推广方案等内容。

在这个过程中，医学产品部与推广事业部的紧密沟通非常关键，医学产品部的课题研究和定位挖掘，需要推广人员在一线进行收集整理。“学说”和定位的终端消化，也需要推广人员进行地面集群式传播。只有紧密配合，协同作战，市场推广工作的转型才能真正落实到位。

助代理推广

代理制下的推广合作是现阶段很多处方药企业遇到的难题，涉及代理商及其销售体系人员的配合问题，这也是代理制下推广合作的两大难关。

大多数代理商不配合的原因主要有：担心厂家建直营队伍取而代之、多不关注产品结构、不想暴露利润分配体系、对市场推广工作效果持怀疑态度等。

从代理商的角度看，他必须明确厂家的推广人员要干什么？能带来什么支持？能产生什么效果？建议厂家针对这三个问题做一个课件，进行全面的讲解和沟通，先打消代理商的顾虑，再解决销售体系人员配合问题。

和代理商沟通需求时要达到以下几个目标：给其代表下达明确的指标任务、让代表全力配合随访工作、让推广人员参加其周会和月会、一起制定出阶段性的代表培训计划等。

其实，代理商的沟通解决了，代理制下的推广工作就算是成功了80%。代理商销售体系人员（即临床代表）的跟进，需要加强客情协访和情感投入，要和代表成为好朋友。在协访过程中，帮助其发现问题和解决问题，提出合理化建议，定期做一对一的培训和沟通，协同开展学术活动。只要坚持、用心，在推广工作中能助其提升临床处方量，代表不配合的问题自然能得到解决。

总之，市场推广工作是一个体系化工程，需要各部门互相配合，公司高层、中层、一线人员战略保持一致，做好长期规划，一定要做到高层有决心、中层有方法、一线有执行，在问题中摸索方法，在方法上进行优化。笔者相信，市场推广成功转型，一定能给企业带来持续、稳定、良性的发展契机。

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