景逸医药公司此前一直做普药销售，一年虽然有七八亿元的流水，但因为毛利较低，真正落到口袋里的银子并不多。与此同时，其他水平差不多的同行，从经营普药转为代理经销控销品种，毛利至少提升了15个点。

景逸公司的刘老板坐不住了，经过一段时间的调研，终于摸清了做控销品种的门道：攀上国字号投资商合股经营，大张旗鼓地拉起了做控销品种的旗号。由于原有业务员都是做流通品种销售，又在全省范围内招兵买马，扩充队伍。以相对雄厚的资金广泛代理或经销来自全国厂家的控销品种，2个月下来，竟抓到200多个控销品种，满满地印了一大册子。

接着，景逸公司组建控销品种事业部，由一名来自东北某知名药企的大区经理出任事业部总经理。在每个地级市设一名地区经理、若干个县级经理，完全按大厂家省总、地总、县总的组织框架来运作。新招的地总据说都有做控销品种的经验，在总经理的带领下，从省城向周边地级市开始一轮走访市场的巡回操练。

拥有如此丰富的品种资源，景逸公司的经营团队每到一个城市，就撸起袖子干，首选目标客户是有10家以上门店的连锁药房。他们给门店的毛利都在50个点以上，还可以给账期。这么好的政策下，市里有点规模的连锁药房都愿意和景逸公司合作经营。门面宽敞一点的大药房还愿意提供一组柜台，供景逸公司实行专柜销售，当然专柜费要另外收取。

有了专柜，景逸公司就可以大显身手了。按照早已制定好的方案，200多个控销品种粉墨登场，无论是陈列面还是堆头，都做得有模有样，颇有大公司的风范。合作连锁药房也全程配合，上架销售的头几天，最多的一天能销售2000多元，这对70多平方米的店面来说已经很不错了。

可是一个星期后，专柜销售渐渐冷落下来，说好的促销员没有及时跟上，开始几天还是店员顶着干，事先说好的一些激励政策也没到位，关键是地总也很少见。再一调查，露馅了。大多数地总、县总都是兼职的，他们还有自己的业务。

于是，开始铺货进来的几万元药品就这么静静地躺在连锁药房的柜台上，或沉睡在连锁药房的仓库里，无人问津，每天还是由店员帮着卖货，产生的营业额也就顶了每月的专柜费。结果，双方中止合作，其他城市的情况也是如此。

[点评]   景逸公司的失败在于，老板拍着脑袋定思路，看着别人挣钱，自己赶紧跟上，生怕误了这班车。不好好思考一下：什么是控销品种？控销品种应该怎样操作？你的人员从哪儿来？怎么培训？怎么推广？怎么考核？

无论是做控销品种还是流通品种，都不能脱离本地的市场状况和本公司的实际情况。要一步一个脚印地去摸索、实践、总结本地终端市场的内在结构和发展方向，弄清楚该从哪个方面入手，才能取得自己想要的结果。否则，再漂亮的销售方案也等于一张白纸，永远不会产生效益。（虞国庆）

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