药代转型从哪着手

随着医改步伐加快，医药大环境变化，医药代表转型迫在眉睫，转型中常会遇到各种问题，比如临床团队整体转型意识不足，还抱着“重客情、轻学术”的销售思维；临床团队产品知识掌握不好，学术推广技能使用不熟练；代表不清楚转型后应该做哪些事情，做到什么程度才符合标准；企业市场职能部门工作不完善，没有提供常态的培训、活动、项目支持等。如何解决这些问题？

转型意识宣贯

笔者建议，企业做几场有关医改政策的内部培训，提高代表对未来发展定位的认识，从国家医改方向解读，导出医药代表转型的重要性，以及未来医药代表应该从事的工作内容，即常态的一对一教育、推动差异化的学术项目、建立完善的专家网络、充分开展各类学术活动，最终让客户了解产品特性，影响其处方习惯。

当然，在宣传过后，也要评估现有团队成员是否适合全部转型。那些固有思维只注重客情，没有医学和药学学历背景，并且很难影响的代表，及时考虑淘汰，多引进专业能力过硬、有学术推广经验的人才。

考核指标合规

医药代表备案制要求，医药代表不能承担销售指标，不能通过任何方式了解处方情况。这就给原来结果导向的考核方式带来了挑战，如何加大过程考核，过程考核有哪些内容，成为当前的课题。

笔者建议，重新调整代表的KPI，可以在设计拜访率、学术活动开展后的回访计划落实情况、医学项目（如征文、试验、调研报告等）的推动情况、其他客户需求回馈情况等方面下功夫。

转型是一个漫长的过程，管理者要根据市场情况，先做试点，在试点中摸索适合市场及团队的考核方式。当然，所有的考核都要有成效体现。作为企业，最大的成效体现就是销量，但作为客户的成效体现是：能帮助其合理诊疗用药提供方案，顺便提供差异化的客情服务。

健全市场功能

大多数企业都建立了市场部，但是针对市场部的建设，只局限于产品定位、物料制作，学术活动组织。

其实，一个优秀的市场部应该具备三个方向功能，即医学研究、产品定位、推广培训。这就衍生出了三个岗位，即医学经理、产品经理、推广经理。

医学经理主要做产品医学再研究、文献指南投稿、各类试验项目跟进、国家级代言人培养。产品经理主要负责产品定位分析、宣传物料制作、内部人员产品知识培训。推广经理主要进行物料使用宣传、学术活动开展、专家网络建设、学术项目推进、代表转型培训等工作。

可以想象，如果学术活动不能持续开展，没有医学部设计的推广项目支持，没有推广人员常态的培训指导，医药代表转型工作很难实现。

提供培训认证    

医药代表转型期间，其岗位职责和考核指标有很大变化，这就需要一支优秀的培训团队。

实际上，推广部门应该承担培训职能，根据销售模式向学术推广方向转型的需求，制作有关产品知识和推广技巧的课件，制定常态的培训计划，可以效仿很多外企做的内部资格认证活动，把代表进行分级。不同级别代表在会议开展权利以及薪资待遇上差异化，定期开展评比认证活动，提高临床团队人员的整体推广能力，也通过培训和认证活动，把转型速度慢的代表进行优化。

总的来说，医药代表转型是一个长期工作，要根据自身情况慎重思考，不能操之过急。先从试点市场、试点团队做起，在实战中慢慢磨练，总结经验持续优化，可先从宣贯意识和KPI调整入手，重组和完善市场职能部门，建立一支优秀的推广团队，完善培训和认证体系。

笔者相信，只要坚持转型方向不放弃，当医药市场环境走出动荡期时，也就是企业快速发展之时。

此内容为《医药经济报》融媒体平台原创。未经《医药经济报》授权，不得以任何方式加以使用， 包括转载、摘编、复制或建立镜像。如需获得授权请事前主动联系：020-37886610或020-37886753；yyjjb@21cn.com。