HR管理四大利器

人力资源管理范畴很广，本文从“选、用、育、留”四个层面具体说明。

选人

在完成了组织编制核定的基础性工作后，将面临队伍组建工作，也就是人力招募和甄选。要大力导入信息化方式简化工作，特别是在人才条件的设定上应非常仔细，有目的地选拔。并应注意开拓选人渠道，积极运用现代人力资源服务网络与技术（如专科会议、杂志广告、专业网站以及新媒体、猎头公司服务、专科现任人员推荐等），获得尽可能多的人才信息以供筛选。

人才招募一般可分为内部来源与外部来源。内部来源指机构将现有员工以升迁、调职、工作轮调、重新雇用或召回被遣退的员工等方式来获得人才。内部升迁对于员工而言可以给予正面的肯定，招募活动所花费的成本、时间也较低，缺点是有时在组织内难免无法获得合适人选，或是有合适人选但可能安于现状不愿接受岗位变化。同时内部升迁也易造成组织人员间的恶性竞争。调职方式是将员工从某一职位调至另一职位，以时间长短而言是属于永久性的，工作轮调则是短暂性的调换，二者的优点都是可以使员工在组织内获得充分的历练。重新雇用或召回遣退员工通常成本较低、效率较高，但需注意员工对组织的承诺可能较低所带来的风险。

通过外部来源来招募人才是主渠道，可带给机构技术的引进、改变组织风气、提供新理念、政策革新等，但也有可能因为不了解新环境而做出不当的改革。新进人员另需由其他人来教导其工作流程及任务内容，除了会增加人事训练的成本，在适应期间还会降低原有组织的工作效率。再者，外部来源离职的人员对机构的认同度不一定高，极有可能跳槽且泄露机密，进而增加机构负担。

用人

专科人员到位后，专科经营最重要的工作就是人力资源的运用，主要包括人力规划与配置的评估、工作与工时的分析、职务培养路线图的设定、薪资和绩效奖金的设计、专业证照的效期管理、假勤管理以及晋升、调任与任用管理。

人力的规划与配置首先是对专科的发展进行人力需求的预测，包括未来发展所需人员的类型和数量预测，会受到多方面的影响：首先是外部环境的变化，比如技术的发展，对科室运行的流程、模式甚至操作方法的改变，进而带来对人员需求的改变。其次是组织内部的变化，比如科室的重新组合、设置带来的岗位变化和增减。因此，要对专科当前甚至于未来的人力资源进行全面盘点（盘点人数、能力、潜力、重要职务、表现优异者），在此基础上配合业务量的实际需要，明确人力具体需求，进而招募适任的人力进行合适的教育训练。形成岗位适应能力后进入实际工作，按照工时和排班的原则进行日常管理，逐步步入团队人力资源的成长阶段，形成不同人力资源的资历和格局。

育才

先收集科内各类人员的办事细则、操作规范，根据工作的性质和这些文本拟定训练计划。在此基础上同科主任检讨科内人员的在职进修和新进人员训练计划，并根据核决权限将所有人员的训练计划呈报核准。

筹备培训重点包括：确立训练对象的工作性质，设定训练的范围，完成讲师的遴选，落实教材编订，落实教具准备，完成课程安排，落实学员考勤统计、考核测试和成绩统计。还必须主导推动各类相关教育训练，具体训练的方式主要有在岗训练、在职训练和脱产训练三种（作业流程如图所示）。

留才

1.员工福利  福利与一般所言的薪资或奖金不同，一般分为三类：一是经济性福利措施，主要在于对员工提供基本薪资和有关奖金外的若干经济安全服务，藉以减轻员工负担或增加额外收入，进而提高士气和生产力（如五险一金、补充养老和医疗计划、员工疾病与意外给付及互助资金等）。二是娱乐性福利措施，包括举办各种体育活动及举办社团活动等。三是设施性福利措施，透过组织所提供的服务而使员工得到便利（例如员工餐厅、福利社、托儿所、供应交通工具及员工宿舍等）。福利性措施对于大部分专科而言都是较难提供的，较多依赖医院层面提供，专科经理必须善用各类福利措施，为专科发展提供帮助。

2.绩效评估  第一，关注的重点应是将科内的可控制项目，按工作量、产值以及各项可控制的材料费用作为绩效激励的方向。第二，就异常件数和影响大小设定罚扣办法，建立工作品质的考核办法。第三，当作业方式、机台种类、收费标准以及材料价值或者材质发生变更时，相应的绩效管理办法需重新修订以适应变化。

3.职务激励体系  现有职务晋升体系有职位分类制、工作评价制、职务等级制和职务分类制四大类。在专科具体晋升管理中，职务职类的设定与归类是基本功。就职务系列而言，一般在专科中人员按照作业机能的差别做区分，而职务配合职等，加上培养年限和年资要求，就有晋升路线的问题，所有的培养路线应涵盖各职务系列各职级，并明确各职务所必备的培养训练内容、实务年资条件与资历等。实际操作中，一般要求年资、训练和考绩均符合要求才予以晋升。

员工教育训练推动流程

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