笔者此前工作过的一家药厂，对超过规定收率的产品会以约相当于市场价50%的标准予以奖励，结果收率确实提高了不少，员工和企业都有受益。但产品质量总是在低限徘徊，生产和质量还经常产生矛盾，甚至一度出现生产人员串通质量人员的情况。

原因是人是自利的，都进行对自己有利的选择。既然超产有奖，那么提高产量就是必然的追求。既然质量只要求合格就行，那么合格就可以了。

后来，公司降低了超产奖励标准，提高产品内控标准，提高质量部门的发言权，并为防止质量控制人员被收买，加强了对质量人员的管控。

还是同一家药厂，车间主任等车间管理人员工资与车间工人工资挂钩，在工人平均工资的基础上乘以一定系数，结果工人数量较少，工人经常加班，故障率较高。同超产奖一样，管理人员工资与工人工资挂钩，管理人员自然就希望工人数量少点，工资高点，问题是“疲劳驾驶”肯定会影响工作质量，工作质量决定产品质量。此外，工人数量较少，有些工期就会延长，而无谓增加了能耗。

后来根据公司需要做的事，及劳动力市场价格安排岗位和编制，明确了各岗位工作职责，如车间主任要为产量和生产成本负责等，质量和效益均得到了提高。

还有一个例子。记得某公司高管私下对笔者讲过诉苦：“公司目前的困难，很大程度上是那些所谓的王牌销售员造成的，现在我还要依据当初的承诺上台表彰他们，心里很难受。”原来公司销售员普遍对产品销量做了过高的预期，生产部门按照销售部门提供的销售计划组织生产，结果大量库存积压。

药品是有有效期的，过期失效一分钱不值，还要花钱销毁，所以，时间放长了，必须降价处理。有时即使降价了，也卖不出去。而如果企业对渠道采取强力压货的话，可能造成“肠梗阻”，货物积压在代理商仓库，降低了终端客户的体验感，影响企业品牌形象。

分析原因，公司对销售人员采取的是底薪+提成的方式发放报酬，销得越多，提成越高，没有销售，就没有提成。销售人员从自身利益出发，都担心公司库存不够，客户要货没有东西发，而公司又没有强有力的机制制约销售员多报计划，计划量多了所受处罚很轻，所以普遍多报。

预防措施自然是加大对多报计划的处罚，使之与少报计划缺货所造成的损失相平衡。计划准确率提高了，库存积压少了，库存产品养护压力小了，质量也就更有保障。

当然，也有人说，可不可以完全按订单生产，不要订什么长期计划？个人认为也不妥。为什么？一是降低了供货的及时性，延长了订单的响应时间，也就降低了客户的满意度。二是对于多产品共线的产品，采取阶段性生产的方式（即在某一时间段生产同一产品），物料一致性较好，设备不用频繁换磨具，更重要的是还可以减少换品种时前一产品对后一产品的污染。

从以上三个实例可以看出，绩效考核对药品质量的影响非常大，从大质量的角度出发，质量负责人是需要企业重点关注的一大群体。

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