编辑说：[开头语] 上期我们对药企并购医院的话题做了探讨（4月30日本版），各地同类型医院的竞争实力以及高素质人才的引进等方面因素，都需收购方综合考虑。本期开始，我们将为欲收购专科型医疗机构的药企提供人力管理解决方案，供业内参考。

专科人力管理系列之一

专科人力资源管理要依据人力资源经营的战略定位来规划和展开。在开展新的业务、落实新的发展计划的时候，必须先行完成对人力资源的盘点和了解。在此过程中，要摸清专科所处的人力资源政策环境，并厘清有关人力资源政策与专科内的各层级相关人员的权责，协助落实政策制定、服务提供、稽核控制等环节。

实务中，专科要处理的人力资源工作主要分成五个部分：一是组织的设计和建构（包括组织设计、工作设计，最后形成工作分析，完成岗位设置和岗位工作说明）；二是据此进行人员招募和遴选工作；三是人员进入组织后，进入人力资源运用过程（涉及纪律管理、绩效评估、薪资福利、激励领导、劳资关系等工作）；四是人员在机构内的发展和成长，也就是培育工作（主要是生涯发展和教育训练）；五是人员的维护和保留（包括员工关系、福利和退休措施、友善劳动条件设计、劳资关系协商以及员工安全和健康管理等）。其中，专科人力资源管理的重点在于组织设计、人员选用和人员的培育。

基本概念及重要性

专科人力资源管理不是单纯的人事管理，除了招募、任用、薪资、考勤、差假、考绩、态度、退抚等例行性的行政性业务对接工作之外，更多的是拓宽HR的广度与深度，更为前瞻、主动且积极。其任务包括人力规划、培训、发展、工作环境、工作生活品质、劳资关系与协商、生涯管理、人员关怀与辅导、员工安全与健康等内容，并且要在医院人力资源管理的政策框架内，在专科内组织起一套相对完整运行的专科人力资源管理体系。

专科经理必须明确人是专科中最基础、最重要的组成分子，也是占组织中成本最高的一项资产。在医疗高度专业化的环境中，各类专业的人力相较于其他机构更显重要。首先，人是组织中最有价值的资源，在医疗专科领域更是如此，任何仪器设备的使用、建筑空间的利用甚至于基层人力的动用，都依赖于专业人才，特别是高水平医师的组织和安排。如果缺少足够的人力资源，则其他资源的效益与经验无法累积与传承。

其次，人是组织中最难获得、发展、运用和维持的资源。这在专科也是非常突出的体现，有赖于能不能给对方提供很好的事业发展平台、待遇水准以及良好的工作环境等等。由于人才的养成需要一定的时间及成本，对于人才的组织运用需长线考虑。

五大特性

1.人员高度密集  当病患到医院专科求诊时，首先至挂号处办理挂号手续，尔后医师、医事技术人员、护理师等医疗人员依病患个人疾病的需求进行后续的看诊与检验；待检查完毕医师完成整个医疗行为后，病患将会再次回到批价机构缴费，由机构人员办理批价手续；再到药房领药，药剂师提供病患领药的服务。有时在候诊或是等候领药期间，院内会有志愿者提供病患关怀的服务。随着现代医疗科技的进步，医院需要更多更专业的人力投入。一位病患到医院就诊，需要相当多的各类人力提供连续完整的医疗服务，表示医院实际上是劳动力高度密集的产业。

2.专业高度细化  医院所有的工作人员由于彼此之间的专业技能差异极大，造成工作的替代性极小。再者，医师、医检师至护理人员皆有执业执照及相关证书证明，才能获得医院的许可与民众的信任。从HR角度看，医院内所有工作人员皆须各尽其职且分工合作，以使得院内提供的医疗服务达到完善的品质，管理者要将专业差异大且分工极细的各部门整合起来，亦是考验。

3.团队高度合作  为让专科执行所赋予的任务与完成组织经营的目标，必须雇用各类相当数量且受过良好专业训练的人员。如何使这些专业人员都能以病患为中心思考，放弃本位主义，彼此团队合作且有效率地工作，成为医疗机构人力资源管理的重要课题。

4.人力成本极高  在人看护人的服务属性下，人力资源是医院经营最重要的资产，但在人力资源管理与运用不当的情形下，人力资源成本就会成为最沉重的负担。因此，医院人事单位必须对人员数做调整管控，以避免不必要的成本负担。

一般而言，医疗服务机构的人事成本约占总营运成本的45%~55%，甚至有些机构高达60%。医院借由评量人事费用占总收入之比，可评量每位员工的平均劳务生产值，且可了解医务收入中有多少的比例是花在人事费用上。因此，人事费用过高，对于医疗机构管理者而言是一件值得注意的警示，可能显示医院的经营管理产生了问题，若不加以改善，将面临赤字或关闭的风险。

5.全天候服务  医院内提供医疗服务是全天候24小时不间断的，人力资源的全天候配置也是医院提供医疗服务不能缺少的功能，还须具备相当高的机动性。例如，医护人员的轮班制是否调配合宜，才能让每位医护人员在24小时的工作环境下得到适时的休息。当遇到特殊病患或危急状况时，院内医护人员又必须能及时回到工作岗位，以提供危急病患的紧急服务。（未完待续）

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