企业成长常常会遭遇瓶颈，规模增长到一定阶段，业绩徘徊不前。企业家通常的做法是，哪里出现问题，哪里强化管理。但是管得多，管得严，业绩依旧没有起色，甚至出现下滑。追根溯源，大部分原因是组织失去了活力。如何解决组织活力问题？如何通过组织裂变解决组织活力问题？这些都是企业家必须解决的重大营销战略课题。

在医药行业中，企业组织裂变的方式主要分为两种：一种是按产品线进行组织裂变，另一种是按区域层级进行组织裂变，两种不同的裂变方式都能有效激活组织活力。

从预算制到承包制

作为全国知名的中成药企业，步长制药的营销历来被圈内人士津津乐道。步长制药是典型的通过产品线进行组织裂变，激发组织活力，实现业绩二次增长。

1994年步长制药成立时，年销售额不到1000万元。2002年，步长制药销售规模突破10亿元，此时进行了脑心通的第一次组织裂变。借助并购稳心颗粒的契机，公司顺势成立事业特部，同步将脑心通全国多个省会市场陆续接盘。至关重要的是，事业特部采取预算制而非承包制。

直到2009年，事业特部才将预算制调整为承包制，同期又进行了多次组织裂变，成立北上广分公司，继续推动脑心通发展。在2015年左右，步长又将以地市为承包单元的模式继续演化成以县级市场为承包单元。

回顾历史，步长脑心通进行了多次组织裂变：从起步到5亿元规模，脑心通做了第一次组织裂变，成立事业特部；事业特部从3000万元做到5亿元规模时，进行了第二次组织裂变，特部由预算制改为承包制。脑心通正是通过一次次组织裂变实现了30亿元规模，令多少同行羡慕不已。

组织裂变逻辑

那么，步长脑心通组织裂变的逻辑关系是什么？2001年，国家禁止处方药广告，脑心通急需寻找新的产品拉力。公司非常迅速地做出战略决策，2002年成立事业特部，用预算制替代原来的大包制，专业化的临床学术推广成为脑心通新的拉力。

事业特部在预算制运行7年后，调整为规范管理下的费用承包责任制，并顺势成立北上广分公司。此时，脑心通、稳心颗粒和丹红注射液已经形成足够强的产品品牌拉动力，特部调整为费用承包制，进一步提高了分支机构和销售人员的积极性，强化了营销队伍对业绩的推力作用。

对照步长制药，众多药企事业部不成功主要有三大原因：一是过早的组织裂变缺乏足够的市场基础导致过早死；二是费用核算制模式使产品长期处于培育期，始终无法进入发展期；三是裂变之时没有引入新的大产品做支撑，导致后劲不足。

失败的企业要么过早裂变，要么费用模式出问题，要么缺乏重磅新产品，尤其是在费用模式上，国内很少有企业家能接受预算制的方式是重要的失败原因。

城乡部社区部分离

毋庸置疑，以岭药业同样是中药企业成功的典范。以岭的通心络目前约为10亿元规模，已经成为重磅产品。

脑心通和通心络基本都起步于上世纪90年代中期，可以说，这两大产品几乎是在同一起跑线上起跑，但经过20年的发展，两大产品的发展轨迹却出现了迥然不同的结果：脑心通呈现指数型增长曲线，而通心络呈现的是线性增长曲线。如果把步长脑心通和以岭通心络这两大产品的发展比作一场马拉松，那么在前半程通心络奋起直追，几乎要超越脑心通，而后半场脑心通成功进行组织裂变，再次甩开了通心络。

从两个产品的成长历程来看，重要分水岭出现在2010年前后，当时两个产品均已达到10亿元左右规模。

在步长脑心通进行组织裂变的同一时期，以岭通心络也做了两次组织裂变。第一次在2011年成立城乡部，第二次在2012年将社区部从医院部分离出来，成立单独的社区部。但从结果看，以岭的两次组织裂变并没有让通心络从10亿元规模基础上实现更大突破。以岭也做了组织裂变，为什么推动业绩二次增长的效果不明显？这是我们必须深究的地方。

组织利益冲突

从内部利益关系来看，以岭当时也采取费用承包方式，主要以地市为单元进行费用承包，但这两次组织裂变却导致了内部各承包人的利益冲突。

众所周知，通心络主要用于心脑血管疾病二次预防，这类病人首诊基本是在二级以上医院完成。以岭将社区、城乡裂变出来，表面上看是为了强化基层终端市场，但实际上造成了医院部与社区部、城乡部之间的利益冲突，使医院部成为最大的利益受损者，这也从通心络在等级城市医院的排名下滑看得出来。

换言之，以岭承包制的营销模式与裂变后的组织模式不匹配，导致组织动力丧失，这也就能解释为什么以岭无法通过组织裂变进一步拉动通心络的业绩增长。

组织裂变要对业绩增长有成效，必须结合企业的费用模式与产品特性进行设计，盲目的组织裂变往往会适得其反。

对照步长制药，在内部组织裂变时，一方面不断有大产品注入，尤其是丹红注射剂的引入，保证了组织利益的持续；另一方面，步长在组织裂变时，始终保证了费用承包的投资人和受益人一致，即谁投资谁受益，谁经营谁受益，从而保证了组织利益的一致性。

总之，笔者特别提醒医药企业家的是，企业一方面需要不断的内部组织裂变，由大组织向小组织发展；另一方面，企业在组织裂变时，一定要确保组织利益一致。唯有此，企业的业绩才有可能出现指数型增长曲线，脑心通和通心络给我们上了生动的一课！

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