［嘉宾］

连万勇  国药控股股份有限公司集团副总裁

张  宁  华润医药商业集团有限公司副总经理

胡明东  上药控股有限公司战略发展部总经理

张仁华  瑞康医药股份有限公司总经理

丁晨昌  江西汇仁集团医药科研营销有限公司总经理

陈冬宁  江苏省医药公司总经理

药品流通新政纷纷落地，伴随的是巨大冲击力，并传导至供应链上下游。Wind数据显示，截至4月下旬，已发布新年报的139家医药上市公司中，有123家企业的销售费用超过去年。增长额超过1亿元的有62家，约占一半。按企业的解释，归因于“两票制”政策的实施。

换言之，新政组合拳实施的影响，绝不仅仅体现在流通企业本身，整个药品供应链都在发生明显变化，找到突围密匙已成为行业现实考题。部分参加5月4日在珠海举行的“共生时代，锐者同行——新政下医药商业发展趋势与价值重塑”高峰论坛的流通界大佬分享了他们在新形势下的探索和发展策略。

政策叠加重构商业版图

医药经济报：两票制、药占比、营改增、零差价等政策叠加正在深层次影响医药商业格局，未来药品流通格局会出现哪些新变化？

连万勇：当下，药品流通领域壁垒低、毛利率也很低，市场竞争非常激烈，微利时代流通行业的规模优势将会进一步体现。中小流通企业面临巨大的生存考验，转型刻不容缓。从我们接触的情况来看，很多中小企业被收购的意愿很强，它们有的产品结构和渠道与大型商业公司互补，能进一步补充大商业公司布局，预计药品流通行业的集中度将进一步提升。

张宁：近年，药品流通业通过兼并重组，百强批发企业入围线逐年增加，我国最大的4家药品流通企业占医药市场总规模的37.4%，前100位占全国医药市场总规模71%。

“全国龙头+区域龙头”竞争格局正在形成。全国性龙头企业网络布局基本完成，区域性龙头企业形成地方性资源优势，中小企业形成专业化分工，行业集中度提升，这是必然趋势。

商业模式不断创新，服务价值大幅提升。企业在变革中为求更大发展，通过互联网技术融入新商业模式，如智慧物流、智慧药房，DTP(DTC)/O2O和云端药品配送、药事咨询服务平台，县乡供应链一体化模式等。随着集中度和创新模式不断涌现和多方协同的流通新模式，将催生智慧供应链、智慧物流和公共服务平台，流通领域由物流综合服务向平台资源整合服务转型，介入PBM业务、商保等领域。随着“互联网+医药”的快速发展，物流巨头跨界进入医药流通领域，将获取医药分开、分级诊疗政策带来的红利。

张仁华：医药流通市场呈现“10+X”格局，即全国布局的3家国有企业（国药、华润、上药）+2家民营企业（九州通、瑞康）+未来全国至少5家可能进行全国布局的企业，X就是剩下多家区域性龙头以地方发展为主。

医药流通转型升级需求更加迫切。从自身来看，医药流通行业需要迅速适应流通新业态、新模式的变革。企业必须有效控制费用，提高综合服务水平，不但要努力发展已有的增值服务业务，进一步提高服务品质，扩大服务半径，还要探究国际经验，挖掘上游供应商和下游客户的潜在需求，全方位创新商业服务模式，向服务要效益，以应对行业整合、价格调控带来的一系列冲击。

要么配送 要么销售

医药经济报：这种背景会催生怎样的新生态？

陈冬宁：传统配送网络集约化、规模化将向配送专业化、流通领域多元化转变。

专业配送企业可能是目前的大型商业公司，它们基本上是拥有良好的仓储、物流等资源的大型商业，或深耕于各省的中型区域化商业公司。后者具有良好的地缘优势，熟悉当地的政府关系、医院关系、终端关系，所以各地区域性商业公司是指定配送商业的主体。

“多元化”，一是指专业销售。目前，绝大多数配送公司基本没有销售推广功能，一些无法占据指定配送资质的商业公司，只有放大销售功能才能生存下去。

二是专业市场功能。绝大部分医药商业的市场功能弱化，甚至很多医药商业连市场部都没有，根本谈不上从事市场行为或活动。以前赚取的是销售和配送、差价、挂靠、调拨等收入，未来将是赚取专业化的市场工作收入，这是两种截然不同的收入方式。专业的市场功能涵盖市场学术、市场培训、促销活动、市场调研、产品研究、政府事务、价格维护、终端开发、品牌建设、产销协调等领域。

三是专业电商。依托“互联网+”模式向上游转型，整合制药企业资源或产品资源，成为供应方；向非药领域商业转型，可转向做保健品、快消品等；向下游转型，可根据自身能力或资源优势，拓展医院业务、药店业务、诊所业务，成为下游的业态。

距千亿市值巨舰多远？

医药经济报：药品流通行业已经超过2万亿元规模，却至今没有市值过千亿元的上市公司，原因是什么？

连万勇：与依靠创新驱动和市场营销驱动的制药工业企业相比，流通领域的投资价值判断标准不一样，医改已经让行业整体增速放缓，流通业在经营结构调整、运营效率及质量改善方面的需求非常迫切。未来通过整合上下游资源，在经营结构和产品结构等方面持续改善，流通业出现破千亿元市值的巨头可期。

张宁：主要原因有三。首先，从初期、增长期、洗牌期发展到成熟期，这是医药流通行业变迁的基本规律。我国已进入行业整合洗牌阶段，分销业态行至中盘，零售业刚刚开始。

二是到“十三五”中期，以华润医药为代表的四大全国性龙头企业与20多家区域性龙头企业并存的竞争格局形成。未来医药流通企业将持续走整合布局、效率优化和创新升级之路。

三是现在还处于市场集中度快速提升、竞争白热化阶段。部分企业通过融资上市、并购重组等手段提升规模，几大巨头控制全国流通格局基本定型，当通过大规模利用资本手段和政策引导、市场集中度达到极致时，超大型龙头企业将出现，目前我们正朝着这个目标迈进。

强者恒强，弱小企业被淘汰，大企业的话语权和承接医改的社会责任将成正比。同时区域性龙头将承载着更多属地化责任，“全国龙头+区域龙头”格局将在医药流通领域发挥不可撼动的作用。

丁晨昌：合规性流通企业潜力巨大，特别是高低端网络健全的有实力的企业会进一步壮大，不合规的流通企业市场份额进一步压缩。其次，行业龙头加速整合，流通企业连锁化格局将出现，集中度急剧提高。此外，药品连锁企业发展空间巨大，新特药、慢病药事服务、病患管理是其发展方向。

未来流通领域批零一体化发展会成为主流、医药供应链管理服务逐步提升、医药电商跨界融合进程持续推进、资本市场对企业整合助力不断增强。

张仁华：行业集中度提升是必然趋势，发达国家均经历从小而散通过并购整合提高行业集中度的过程。瑞康医药作为民营股份制企业也积极顺应这一潮流，从山东省走向全国，从药品配送推广发展成为药械一体，同时具备为医疗机构提供后勤服务、信息化服务、第三方物流等综合服务能力的全国性大型医药流通企业。目标也是要超越千亿市值。

寻找利润新支点

医药经济报：医药商业进入微利时代，你们从哪些方面寻找新的利润增长支点？在这个过程中，可能的挑战在哪里？

陈冬宁：我们主要在三个方面进行探索：一是拓展服务网络，布局全省异地展业；二是创新服务类别，提供更多元化、更贴近市场需求的服务，目前更着重下游医疗机构的服务创新；三是完善经营业态，着力零售连锁、耗材整合、疫苗经营，全品类全领域发展。

当然，这可能会有挑战。毕竟，创新没有范本，经验靠自己积累。其次，没有行业背景做“靠山”。再者，医疗机构对药品的逐利性依然存在，市场处于强势地位。创新服务项目给医院带来成本降低、效率提升、管理便捷，但对医院来讲基本是免费的，商业得到的是医院份额及合作粘度。

丁晨昌：我们聚焦五点：一是构建批零一体化模式；二是与药品生产企业进行战略合作产品托管业务；三是组建专业学术推广队伍；四是为药品生产企业提供菜单式、定制化服务；五是扩大销售，提高人均毛利率，逐步推进增量绩效考核模式。

但如传统的配送思维能否转变为新型的供应链思维，能否在控制成本的前提下，提高服务质量等都是挑战。我们认为，未来的竞争不是配送竞争，而是成本和服务的竞争。

胡明东：上海医药持续增长的内在逻辑是：对存量业务，通过一体化的运营体系建设，发挥协同效应，向规模要效益。另外，以客户与患者需求为出发点，致力于创新服务模式、开拓新业务领域。

对上游供应商，上药拥有全国最大的药品进口服务平台，进口总代优势明显。另外搭建全国覆盖最广的DTP网络，形成大型新特药服务平台，成为国际制药厂商新特药进中国市场的首选合作伙伴，为供应商提供专业的营销解决方案。

对医疗终端，上药的SPD服务已成为院内物流服务的样板，同时上药主动承接社区综改处方延伸，抓住分级诊疗带来的结构性变化机会，有效提升基层医疗服务水平与患者获得感。

对零售终端，上药加速线上电子处方平台布局，加强线下零售终端管理运营及专业服务能力，提前布局处方外流。

当然，也要注意如SPD等院内供应链服务属于创新性服务，国家尚未有明确的界定与管理办法所带来的政策风险等。

聚焦主业  清晰定位

医药经济报：如何进行全业态布局？

张宁：我们首先要聚焦主业，清晰定位，做好全业态布局，提升终端网络覆盖能力，同时顺应一致性评价政策落地实施，优化产品组合，提升盈利力。其次，探索创新模式，提升运营效率。通过智能信息化手段，实现专业服务能力延伸，充分整合各项资源，实现价值链增值。

从布局来看，华润医药致力于全产业链及大健康领域布局，发展基层社区医疗领域服务，在医养结合、病患服务、慢病管理方面加大推进力度，加快“互联网+医疗”的产业布局，形成华润医药自有的创新体系。利用大数据平台加强上下游客户管理，增加上下游客户的粘性和深度合作，提升华润医药在行业的核心竞争优势。

在这个过程中，可能存在的挑战主要是，不规则的行业竞争行为依然存在、地方保护壁垒有待突破、新的医保支付改革及资金闭环影响及行业政策的不确定性对决策的预判都会在当期具有较大挑战。

张仁华：行业发展和医改推进都在倒逼医药流通企业提升管理水平和运营效率，医药流通企业需要积极推进管理技术、信息技术、服务功能的升级与创新，探索与医疗机构合作延伸服务，开展多元化经营，提高竞争能力。品牌化、规模化、专业化成为中国医药流通行业未来发展的主要方向。

瑞康医药积极探索新型业务，创造新的发展机会，目前已将业务模式拓展至药品配送、医疗器械供应链服务、医疗后勤服务、移动医疗信息化服务、第三方物流、中医药板块、供应链金融服务等，不仅增加了新的利润增长点，也产生出巨大协同效应，能够综合、全面地服务好各级医疗机构。

瑞康医药2013年起积极拓展器械业务，2015年起拓展山东省外业务，促进整体业绩增长。因为相对于药品配送，医疗器械的配送和推广服务技术含金量更高，毛利水平更高，未来增长势头更强。

同时，瑞康还依托商业配送，开发拓展了多项增值业务，增强利润点，也能更好地为上下游客户服务。为医疗机构提供医院后勤等多类服务，提升瑞康医药与医疗机构合作的紧密度；移动医疗信息化服务板块，旗下拥有5家专业软件开发公司，紧跟互联网医疗信息领域的发展，其中合理用药软件是目前国内使用较为普遍、客户满意度较高的软件；创立“瑞康医药物流”品牌，形成服务范围覆盖全国的物流网络，积极开展第三方物流。

社会物流入局加压

医药经济报：顺丰、京东等加速布局第三方物流业务，有没有明显感受到来自外部的竞争压力？在您看来，药品流通会呈现怎样的新趋势？

胡明东：有压力。未来产业边界将消失，跨界竞争成为常态，这其中机遇与挑战并存。未来产业跨界融合与跨界竞争是主要特征，企业从产品供应的竞争转向一体化产品与服务的竞争。流通企业不擅长互联网思维和运作，单纯依靠自身难以建立新优势，而顺丰和京东有很强的专业化优势，但难以适应医药的产业监管政策和社会信用环境，跨界合作优势互补是可行的基本趋势。

陈冬宁：有压力，但“术业有专攻，达者为先”，这并不表示原行业内的流通企业没有紧迫感，反而更应不断加强自身服务的专业性。

未来流通行业竞争会呈现为做强细分领域。以国企为代表的龙头企业，追逐工商并存，商业以纯销为主，通过加强物流建设，固守中心城市主流医院配送，通过介入药房供应链管理卡位医院终端，同时辐射中心城市群除医院外的其他终端配送。目的是巩固现有资源市场，上下延伸产业链。

以九州通等为代表的快批类企业。以批发为主，通过品类与物流两把尖刀重点控制除中心城市外的第三终端。通过上下游整合，积极介入药品电商自营及延伸配送上门等，目标是形成上下游线上线下药品产业闭环生态链。

以顺丰等为代表的社会物流企业。除重点介入药品电商配送外，会与现有医药产业链各环节潜在需求客户形成协同。有部分小配送商只能直接委托给第三方物流仓储与配送，短期是两者合作，长期看这类企业会被顺丰吃掉。这类企业利用物流信息，扶持重点客户，直接服务药品生产商，通过解决其物流配送难题，跳过现有经营中间企业，直接扩大生产商的直接控制势力范围，特别是县级及以下第三终端市场扩张，目标是做平台型物流企业，通过物流掌控核心资源信息，做信息服务。这必将导致中小药品经营企业或代理商寻求与其短期合作，但长远看，上述物流会通过规模优势、信息系统整合将其淘汰。

第三方物流仍有门槛

医药经济报：您为什么认为社会物流竞争带来的压力尚不明显？

张宁：目前这种竞争压力不明显。从整个供应链来说，物流只是其中的一环，更需要对医药行业政策的理解和落地。第三方物流某种意义上还存在着一些行业监管的门槛和专业性，所以暂时还没有非常强烈的实质压力。但这些跨界巨头完成其空间布局，通过资本，利用成熟的现代物流信息技术手段，大规模杀入医药流通界，构建信息化、数据化、标准化协同平台，实现物流信息互联共享体系，将会给医药流通行业带来竞争的多元化。大型流通企业应有与其联手合作的能力。

丁晨昌：5年内来自外部的竞争压力不会太大，中期后对传统药品流通企业压力巨大。

张仁华：第三方物流是瑞康医药积极布局的战略业务，可以说，瑞康旗下有198家分子公司，深度服务于全国数万家终端医疗机构，内部销售500亿元的配送业务奠定了布局全国发展第三方物流业务的基础。公司拥有药品和医疗器械第三方物流资质，为公司向上游客户提供延伸服务变为现实，搭建公司的全国配送体系，创立了“瑞康医药物流”品牌，统一运营物流业务，形成了服务范围覆盖全国的物流网络系统，在冷链药品、疫苗等特殊药品管理配送方面独树一帜。

除集团内全国各分子公司的自营药品器械的仓储运输配送外，瑞康还面向全国为药品器械生产及分销企业提供常温、冷链仓配一体化物流服务，业务辐射全国，特别是冷链全国配送业务在行业内具有很强的市场覆盖率和竞争优势。

虽然顺丰和京东有很多值得我们学习的地方，但是在医药流通领域10年专业化的配送经验是京东和顺丰这样的企业仍需摸索和践行的。

上下游资源整合提速

医药经济报：有行业人士称，未来药品流通行业会促进上下游资源进一步融合，您所在企业是怎么做的？

连万勇：我认为，一方面要加强企业内部运营的效率和质量，注重资源的匹配度；另一方面强化供应链管理挖掘价值。最近，我们在着手筹备供应链管理的专职部门，希望能让集团下属各级公司的资源互通共享，为上游提供更优质、更便利的增值服务。

此外，供应链金融仍有很大潜力。如目前上游关心医院终端的回款问题，我们与金融机构在供应链金融方面正在做有意义的探索。

再如，通过我们广泛的渠道网络及配套服务帮助企业通过一致性评价的产品迅速做大增量，这些举措都能增加客户黏性，提升流通运营价值。

张宁：在供应链、价值链打造方面，华润医药做了很多尝试和探索，如通过多种创新分销业务模式的推广，提升对上下游客户的增值服务能力，积极探索医养结合，积极尝试病患服务和慢病管理模式的推进，并开展区域药品智能化管理项目，逐步打造一种融合上下游价值链的核心商业模式。

胡明东：上药积极加强与上游供应商联动，如4月上药控股与罗氏签署战略合作：优化采购模式，提升库存智能管理和供应链效率；加强物流管理，持续沟通物流配送方面的信息；共同开发市场，增加网络覆盖并为患者提供渠道增值服务；拓展合作领域，积极开展业务创新；强化信息沟通，彼此分享合法公开信息。

另外批零一体化是产业链上各主体融合的另一种体现，主要表现为医药分销企业通过兼营零售连锁门店向零售终端延伸，这有利于减少流通环节，提高流通效率，进一步加快行业整合。上药旗下拥有70余家DTP药房、1800多家零售药店及近百家医院合办药房，这些资源是加速批零一体化、供应链融合的重要基础。

张仁华：未来药品流通行业不再单纯扮演配送商的角色，而是会基于信息化技术手段和物联网设备，加快向医药供应链服务商转型发展，这是瑞康医药正在积极布局的。同时，我们还在探索和践行为医疗机构、医药工业企业服务的供应链金融服务模式：联合商业银行、保险公司、证券公司等金融机构，形成有效的供应链金融方案和支付工具，改善公司的回款账期和经营性现金流，逐步形成“重服务、轻资本”的新型医药流通服务的商业模式。

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