编辑说：刚结束不久的全国“两会”上热词很多，“高质量发展”和“供给策结构性改革”频上热搜。药企在新的经济发展和产业政策环境下如何调整行动步伐，适应新变化？首先应意识到，高质量发展之要，在于“从抓机会向管理思维升级”转变。

管理思维跃迁论

高质量发展只抓机会是不够的

过去四十年，中国医药市场的主体成功模式是“抓机会促成功”。接下来，机会在成功诸要素中的影响力仍在，但企业自我管理思维升级的速度，将决定高质量基调要求下的市场位势。

笔者以为，企业适应高质量发展之要，可能就在对寻常方略的再认知上，刻意追求高大上，反而容易迷失。药企的战略、战术或许只需要在原有基础上稍做调整，或更深入一些，便可达到不一样的境界。

再调整：策略针对的对象

通常企业策略的出发点是“自我及人”的逻辑方式，其思维流程为：“由我想做什么，到要求企业人员应该干什么，然后推动市场要素如何配合我，最后实现回报”。核心纽带是利益分配，属于典型的利本位营销。不可否认，利本位营销依然有效，但在新的市场环境下，金钱之利的应用效果不断缩小，单纯以“利”为动能的杠杆驱动力逐渐失灵。

换一个角度，比如将策略的出发点调整为“自人及我”的逻辑。将策略流程转化为：在商业回报总成设计框架下，顺应市场各要素他们都想要什么，不同主体的利益和价值交集区和差异点在哪里，进而引导企业人员怎么做，设计怎样的商业模式。

某药企有数百产品文号，调整对策略出发角度的认知后，企业变成了事业平台化公司，成立了多个项目事业部，每个事业部小的3~5人，多的上百人，但他们彼此共生，整合了数以十万计的一线代表，黏合的医生和店员数量非常庞大。销售业绩增长自不用说，市场风险还能第一时间得以控制。为何他们能出此成绩？其本质是人人都有自觉希望企业做大做强的意识，企业还愁发展不高质量？企业内部群体——人，是高质量最基本的前提，这是“人本位营销”的基本导向。

再认识：产品服务的对象

某中药企业有一中药颗粒剂是独家产品。根据说明书用的中医用语，被一些专业知识欠缺的营销人员作为感冒药来销售，市场反馈说治疗效果不好，但销售了多年，销售额没有一年能超过300万元。直到相关机构告诉他们，这个产品是一款用于儿童对抗、哭闹、厌学、不合群等焦虑性症状的药物，处方源于日本，是日本儿童家庭的常备药物，卖得很好，他们才恍然大悟。这个产品是在该企业国有时期申报成功的，民营转制过程中，关键技术人员流失，一个有明确适应症和用户需求的产品被埋没了。

这看似特例，实则不然。市场上还有很多产品的应用价值并未被认知，很多时候，还是企业对自己的产品认知有限。

市场推广做得好但缺产品的企业实际上非常少见，更多的企业产品丰富，有大量产品文号却不卖座。综合原因，普遍存在的不足在于：一些文号积压企业对产品认知不足，导致对服务对象的认知不足。他们也谈功能、谈价值、谈定位，但服务对象非常模糊，精准的市场策略无从谈起。

从产品功能认知向外延展，根据产品价值体系，可以将产品服务对象进一步放大。比如，通过对自己产品应用的经济学研究，服务期望提升效果、降低费用的机构。通过对自己产品经营的立体化分析，从社会价值、品牌价值、客户黏性等方面的认知，服务终端零售机构等等。

研发的重要性不可否定，但高质量发展的根本落脚点最终还是“人”的体验。企业的核心竞争力最终要通过用户体验得以实现。

从生产角度看，很多企业困于产品同质化，但产品从来都不是孤立的面向用户，而是附带着影响需求体验的众多要素（比如对象选择、真诚可信等），有了这些附加意义，产品同质化实际上就被弱化了。“以客户为中心”这句话对企业生产力意义的理解没有止境。而其中任何一种要素的加入，都有可能成为高质量发展的原点。毕竟，患者、医生和医保机构最看中的是药品的效果、经济性和利益。

再思辩：资源配置的对象

资源要配置在值得配置的地方，这句貌似人人皆知的俗话背后，暗含着高质量发展的资源配置捷径。

比如技术研发，是将资源配置到项目上还是配置到核心研发人才上？一则针对的是企业所要做的事，一则是针对更能产出成果的人。有企业研发长期不见成效，后放弃研发目标，给研发人员松绑，让研发人员自己决定方向，报公司认同，短时间内便在某仿制药选择上把握了先机。

比如市场推广，是将资源配置给做得差的市场，还是配置给做得好的市场？是针对区域市场配置资源，还是针对卓越的销售人员做资源配置的侧重？有企业不搞“一刀切”，尊重销售政策，在资源配置上又悄然倾向于做得好的市场，部分局部业绩突破，反向证实了二八法则，带来整体业绩的上升。

比如结构规划，是固守传统组织结构进行资源配置，持续沿用底薪加提成，月薪加年终奖，还是顺应新时代人力资源特点，用投资理念去激发创新创业团队，在众多沉没成本中淘洗卓越的项目经理？有企业以平台化项目制思维鼓励更多优秀人才成为“小老板”，想事、做事、主动担当的人突然增多了，形成了“人才奔腾”的良好局面。

如此等等，医药市场环境已经发生了变化。尤其是“高质量、供给侧、结构性、零差价、金税三期、上市许可持有人、一致性评价、数据化、智能化”等这些影响医药经营环境的众多因素作用下，医药市场生存环境发生了质的变化，而行业内部分企业还在沿用固守多年的商业模式和激励法则，这与“刻舟求剑”没什么两样。从资源配置的再思辨开始，高质量发展随时可以起步。

其他思考

1.找朋友

企业赢得政府和科研机构支持以及市场化成功的过程，实际上是“统一战线”的过程。极尽所能，“统合一切值得统合的力量，向目标勇猛前进”。过去企业认为，发工资的人员才是企业人，新时期下，企业的激励体系设计当以“不为所有，但为所用”为原则，用各种可能的方式，统筹协调更多、更远、更广阔的资源，为企业发展策略所用。

2.岗位适配度

很多企业原来的管理关注对象聚焦在“将事做成”上，因为事件的成果而配置激励措施。新时期的关注对象必须转化为对人的岗位适配度上。

如今，各企业转换经营视角，用平台化、生态化推动人才自主创业，人力资源市场上突然诞生了很多总经理岗位，但乏人可用。当然，这里的总经理是广义的总经理，是指那些可以独当一面、独立操盘经营的人，也包括项目经理。企业尤其是当家人如何转变管理关注对象，重视高管人才整合，关注组织，是高质量发展的立业之要。

3.风控与战略聚焦

风控对象和战略聚焦对象等也值得再思辨。企业价值观、企业文化如何转化为生产力，其中富含“核聚变”级的能量。

高质量发展，以产品质量为根基，而在国家质量体系的法制框架下，高质量发展的动作原点在经营逻辑上、在管理方式上、在商业模式上等等，说到底是在管理认知上。中国医药企业面对中国庞大的人口基数，面对新时代政策提供的广阔市场空间，面对国内国际自贸区的特殊政策机遇，当前高质量发展之要，就在企业自我管理思维升级上。

仅仅依靠抓外部抓机会博发展的时代正在退潮，推动中国医药企业发展的动能更多在于内部管理思维的升级。说来容易做来不易，但价值空前。保持战略的笃定，向思想深处问迷津，寻常之中有大道，细微差异定格局。

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