通过组织设计

确定各部门分工合作关系专科人力管理系列之三

组织设计的任务，在于完成部门之间分工合作关系的确定，保障各部门按照自身功能运转，同时又保有上下游的衔接和协同，实现专业化协同的效果。

组织结构

从设计的角度，组织是“机构的组织图+工作说明书或者职位说明书”。在这个过程中，必须将正式的法规、运作的政策、工作的程序、控制的过程、报酬的安排以及其他一些引导组织成员需遵循的行为要求充分整合。设计组织结构时要遵循基本的设计原则，并厘清以下问题：

（1）组织结构不论就整体而言或从其部分而言，是否能够达成组织的目标。（2）职能的划分是否明确。（3）组织结构是否以职能为中心建立。（4）同一或类似的职能有无集中的现象。（5）各部门和各阶层是否划分清楚。（6）各部门是否被赋予了适当的权限和职责，命令系统是否一元化。（7）是否确立了防止错误的互相牵制的制度。（8）组织结构之间是否具有良好的沟通网络以利于协调。（9）组织结构是否具有弹性的安排，能否适应环境变迁而易于重新安排以符合实际需要。（10）各部门和各阶层的成员是否过多而不利管理，部门设置是否需要精简等。

事实上，影响组织架构的因素包括专科的属性、专科的规模与服务项目的多少；有关政府的法规的变化影响；经营理念对专科的影响；所要进行的重大业务等。

另外，组织结构有多种分类标准和方式，最直接的有按照形态和结构分类的，可以分为简单结构、功能式结构、部门式结构、矩阵式结构、工作团队和委员会等。另一重要的分类为：正式组织和非正式组织结构。

组织机能

组织机能设定的工作并不是专科经理的日常例行工作，却是专科经理应该掌握的基本技能，特别是每逢新设院区、科室拓展或者细分科的时候，需要尽快设定专科的组织机能，以帮助专科业务尽快推展。

第一，综合考量专科和经营方对于发展该科的根本目标，将目标作为建构该科组织机能的最高原则。第二，检讨该专科各项工作机能的必要性，决定其工作机能的存废。第三，反思各专科之间工作机能是否足够精简，如果有重复，则应该予以合并。第四，梳理该专科的各项工作是否有缺失不足。

具体操作上，由于专科组织机能的设定一般都会超出科室本身的管理权限，因此专科经理与科主任依据科内作业现状以及未来发展目标设定的本专科的组织机能，依照核决权限逐层呈报核准后才可以落实，这既是一条决策路线，也是信息告知路线——沿着这条路线，将与组织机能调整所涉及的各部门和主管都通知到，令组织机能顺畅运行。

除了组织机能设定要呈报核决，专科内人员或人员所承担的工作机能发生变化时，专科经理应协助科主任重新修定组织机能，并按照核决权限呈报核决。

编制核定

组织机能确定之后，只是完成了机构的基本架构搭建，还不能完全核定专科的编制人数。要根据组织工作机能的具体数量以及标准工时，匹配计算出各项机能的工作工时，按照工时数和单人工作负荷情况计算出人力需要。

在后续工作中，研拟各项改善方案以调整工作方式，并充分考虑人员各项职务训练造就的人员多元功能承担可能，达到人力的充分运用。

专科经理应与科主任就最精简的人力配置来设定本科的人员编制，并依据这一结果，写出该专科的组织机能提报审批。当科室内的人员工作方法或所操作的机台发生变化时，应搜集新工作内容并加以分析，以合理修改人员的编制人数，并呈报核准。

通常，可以用固定格式的表格来表达组织机能，组织机能表的设计应至少包括以下元素：

该专科的上级、该专科的机能分组与职责、机能分组之间的上下或左右工作关系、所属机能分组所需的各级人力编制、所需人力的用工方式如合同聘用或外包、兼职等。

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