从普药销售转向品种控销

大凡做普药销售的生产厂家，长期坚守着一级经销、二级分销的营销模式，即在一个省选择一个或几个一级商，再根据一级商的分销渠道，签订若干个二级商，或从规定的一级商走货，或任意从某个一级商走货。年底按实际销售量给一级商返利，再由一级商给二级商返利，也是以实际销售量结算。

这样的经销模式至少延续了20年，以往企业还能过得下去。如今两票制、营改增等新医改政策逐步落实，生产企业和经营批发企业的关系突然陌生了，一些合作了十几年的批发企业，或被大企业收购，或关门大吉。这两年，生产企业选择经销商格外小心，生怕一不留神，合作多年的伙伴说没就没了，发出去的产品别说货款没收回，就怕连产品也找不到。这样的案例太多了，还往往发生在中型医药批发企业身上。

地处中原的C公司同样面临这样的困惑：多年以普药，尤其是中药注射液销售为主，占据了公司80%的市场份额。国家下达基层医疗机构限制使用中药注射液的政令，而公司60%以上中药注射液的市场就在基层医疗机构。这给C公司的销售带来了极大挑战。

C公司必须转型，变单纯的注射液销售为口服制剂销售，彻底转变原来的销售理念和销售模式，口服液销售也不能像以往那样全员做普药销售：一些市场相对成熟的普药品种掌控在省区经理或商务经理手上，或以相对底价包给有分销渠道的商业公司，现款结算，确保业务员的最基本收入。

再选择一些独家或独家剂型，或有潜力的普药品种，变换包装规格，以控销品种的业务形态推向市场，由公司的业务员专门负责开拓渠道，建立网络，使每个业务员都能通过自己的努力，掌控属于自己的市场销售体系，成为一名真正意义上的业务员，不至于像以往那样没了中药注射液，就不知道怎么销售了。

刚开始，业务员有点不理解：“为什么不让我们按原来的销售模式，做自己熟悉的一二级经销分销，强制性地做控销品种的销售。”回答只能是无情的：因为市场发生了变化，因为一名优秀的业务员必须掌控自己的终端网络，必须学会如何在自己的“一亩三分地”里精耕细作，必须学会在规定的区域，按规定的价格和促销方式进行有计划、有目的地销售。这样才能提升业务员的综合素质和促销水平，才能完成C公司从普药销售到品种控销的转型，才能适应市场的变化。

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