在OTC控销模式中，控销团队起着举足轻重的作用。作为团队的领头人，省总（地总）是整个团队的核心，其思维、意识及管理能力决定着团队的战斗力和团队业绩。那么，省总如何打造一支优秀的控销队伍？

选择好平台

终端控销模式的核心之一是平台。省（地）总必须代表团队选择一个有长远发展规划、稳定性强、品种结构好、总部有很强服务意识的终端控销平台。为团队打造一个省级事业平台，为团队提供一种归属感，可以说“选对平台就成功了一半”。找到这样的平台，需要省总的远见卓识和人脉资源。

支持型管理

终端控销管理模式有两种：一种是压迫型管理，一种是支持型管理。前者对团队只有任务要求，缴纳保证金，要求队伍在规定时间内完成任务，完不成要求团队拿钱压货，不压货未完成任务淘汰，不给予市场指导，缺乏支持，这是一种底价大包粗犷的管理模式。后者给予团队一个合理的目标任务，在此基础上，提供指导及合理的支持，让整个团队健康发展。

有舍才有得

在终端控销模式中，团队各地县成员的收益主要来自业务提成，要想获得收益必须先有投入，业务还未开展，就打着自己的小算盘，是注定走不远的。

A公司安排大型促销活动，公司出资一部分，让一地市县总拿出部分预期利润投入做促销，以提升覆盖及销量。该县总盘算着自己那本账纠结不已：“现在我的利润是45%，拿出30%做促销，突然损失这么大的利润空间。”结果，组织促销不力，久而久之，业务没有起色，该县总被团队淘汰。

这是典型的无投资意识。省（地）总要将以下意识灌输给县总：第一，促销活动开展后，覆盖率高了，日常销量必然增大，利润自然会增加；第二，促销的目的是增加销售量，投入的是增量部分的30%，是预期收益的30%，如果不投入，这30%收益本来就不存在。

B企业一地总招聘了5个县总，业务开始，自己先加价15%，后期没有给县总任何形式的支持和激励，久而久之，县总投奔其他团队。其实，地总应该少加价，让县总有更大的操作空间，或者加价但有投入意识，多支持县总提升业绩，因为地总获得的是所有县总总业绩的收益。

投入意识必须贯穿于整个终端控销团队和日常业务，总部将利润让与团队，目的就是让团队有更多的灵活性，如果将这些利润作为自己应得的利润，最终将无利润可言。

不单打独斗

OTC终端控销模式的核心竞争力之一就是团队。团队的每个成员都有自身优势，省总有平台资源和品种资源，地总有团队资源和终端资源，县总有某一区域市场的终端资源。单打独斗成不了气候，个人资源、精力有限，再努力也抵不过团队的力量。无论是省总还是地总，都要有合作意识，充分整合资源，方能成就一番事业。

C企业一地总，刚开始因自身有一定网络资源，业务做得很好，在所有地市排名前列。随着时间的推移，其排名落在了后三名，收益也没有其他地总高。其实，他自身业务并没有下降，只是其他地市的每个县都有县总布局，业绩是团队业绩的总和，而他一直单打独斗，总感觉自己业务做得好，把县级市场放出去，利润空间就会被分走一大部分。

这位地总的思维模式很有代表性，典型的缺乏合作意识。省总需要有团队意识，有合作意识，同时也要引导及培养这种合作意识。

为团队服务

OTC终端控销模式的特点决定了控销队伍之间更多的是协作，而非严格意义上的管理与被管理关系。省总要让团队拥护你，跟随你，不是把自己放在高高的管理岗位上，而是要服务团队：统筹、规范市场，让团队在公平、公正、良好的市场秩序下开展业务，而非恶性竞争；下到市场，指导、协助地总、县总开拓市场、开展促销；积极协调处理市场遇到的各种问题，为了更好的业绩，帮助团队向公司争取资源。

地总、县总就是省总的客户，省总应该去引导、统筹、协助、指导、服务好这些客户，让他们把时间、精力放在他们的客户上。只有真正为团队的发展、利益着想，并付出实际行动，带领他们走向更好的平台，才能取得团队的信任与支持。

省总的这种服务意识势必影响到地总、县总，他们将会更好地服务我们共同的客户——零售终端。

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