元宵之后，春节假期已成过去式，药企从业者们的工作重新回到正轨。笔者留意到，这些年管理上“执行力”一词很流行，也很重要，似乎到了无执行就无管理的程度，到底什么是执行力？

[第一层次]令行禁止

要做到令行禁止，首先是言出必行，违反命令要惩戒，不能说着玩玩，一定要执行到位。其次是指挥线要清晰，职责分工明确，充分实现法治而不是人治。

笔者曾在某药企组织的执行力课程上听到这样的说法：命令一旦下达，执行人就不应该再有别的想法，一定要严格执行，就像一个人不能有几个脑袋一样，一个组织也只能有一个指挥中心，才能做到政令统一，不至于互相矛盾。笔者所在药企的日常工作中也经常强调，一定要严格按照SOP规定做事，有不满意的地方，先走文件修订程序，批准后才能改。对于执行不力的原因，有人用“三个等于零”进行归纳——只安排不落实等于零，落实不检查等于零，检查不奖惩等于零。

当然，令行禁止本身肯定不是目的，还无法确保一定能实现既定目标，如果方向是错的，走得越快可能错得越离谱。就像药企活动中，制定了文件却不执行等于零，而如果文件内容有待商榷，严格执行的结果未必就好，所以令行禁止还只能说是低层次的执行力。

[第二层次]谆谆善诱

大家都知道大禹治水的故事，光靠堵不行，必须疏堵结合。强制员工为企业的目标而努力很困难，必须要让员工在为企业目标努力的过程中实现他们想要的，这也是“胡萝卜加大棒”的意思。

“重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。”企业成功的谆谆善诱前提就是，清楚自己要什么，别人要什么。如果自己的目标不清楚或者目标错误，会将所有人引至错误的方向。如果不了解员工的需求，将“白菜”当成了“萝卜”，就实现不了利导的目的。

马斯洛需求的五个层次分别是：生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。在笔者看来，执行力的第二个层次就是通过制度设计，引导员工为实现企业战略目标而努力。

要做到这点，说起来容易，做起来难。举一个失败的例子。

某药企推行薪酬改革，为了鼓励员工掌握不同技能，在固定工资部分，将掌握的技能数作为重要考核项目。如QC分为HPLC、GC、IR、微生物检查等，每项100元，“以结果为导向”，废除打卡工时。其次，将完成的不同工作作为工时考核依据，如QA审核批记录2个工时，现场检查清洁状态0.5工时，HPLC含量测定6个工时等等。实行的结果是，由于未能很好地区分技能熟练程度、工作完成质量以及不同工作工时量化难，导致不少技能过硬的员工不得不离开了公司。其中QC一位业务素质好的员工，公司安排他承担更多的业务指导和文件化工作，但他却连续两个月在全QC工资最低，最后选择了离开。虽然这名员工受到了公司上下几乎一致的好评，领导层在多个场合也对其赞誉有加，还在他离职前发公开信挽留，但行动大于声音，公司的做法实际是在“惩罚”优秀员工，尽管这不是制度的本意。所以说，不管推行什么改革，制度设计的科学性很重要。

[第三层次]上下同欲

如何做到上下同欲？首先就是“主孰有道”。《孙子兵法》开篇就强调“主孰有道”，“修道而保法”须臾不可忽视。为此，孙子主张“令民与上同意”，强调统帅的作用，统帅有人格魅力，大家就愿意为之效命。

以上做法用于现代企业管理，即强调企业要对社会有正面的价值、有文化内涵，其追求的目标是高尚的，经营者、高层管理者要有道德担当，员工自然发自内心地支持其主张。

此外，管理者必须“进不求名，退不避罪，唯民是保，而利合于主”，进而“与众相得”。也就是说，上下关系必须融洽，为实现共同的目标患难与共。管理者不会因贪图个人名利而丢弃员工，一心为公，才能上下同心。

上下同欲，还有理想，有追求，有共同的价值观，有文化，有担当，有认同企业文化的员工。上下同欲摆脱了纯粹的私利考虑，应该可以算作执行力的最高层次。

据说，此前马云带队到谷歌，问其创始人：“谁是你们的竞争对手？”答案是NASA（美国航空航天局）。他说，谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。“比如我的工程师，如果Facebook、苹果公司来抢，我不怕，给他开更高工资、给更多期权、股权就好了。但我的工程师去NASA，一年的工资可能只有这里的1/5，我还不一定抢得过。”谷歌描绘了一个很大的梦想，但NASA的梦想更大。这个案例很好地阐释了价值观的力量。

小结<<<

在实际管理运用中，执行力的不同层次并没有截然的界限，只能是不同成分的混合体，但这并不是说管理不存在层次之分。本文所讨论的执行力，是指整体执行力而非个体执行力。很多时候，个体执行力与整体执行力并不一致。当大家的目标不同时，个体执行力并不能转化为药企整体执行力。

最后再次强调，整体执行力的顺利实现首先是要有共同的价值观、整体的目标，以及强有力的激励与惩戒举措。

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