抓品种，做终端

中小商业提前布局“两票制”

3年前，“两票制”政策尚未全面铺开。华光医药和其他做基药低价药的公司差不多，拿到中标的基药或低价药品种，运用好中标品种产生的毛利空间，留下自己该得的部分，其余的通过各级分销，配送到基层医疗机构，小日子过得舒舒服服。

只是华光医药的贾总，具有长远的战略眼光，看到国家“两票制”政策已经在福建三明等地生根开花，并取得了明显的效果。华光医药经营层在现行日子好过的情况下，做出了“上游抓品种，下游做终端，弱化中间配送”的战略决策，向社会招聘100多人，组建了一支面向全省基层医疗机构的拉单队伍，以适应日后全省推广“两票制”政策的形势。

具体做法：1.进一步加强同生产厂家的合作，密切关注省内招投标信息，利用自己比较完善的社会资源，帮助生产厂家品种中标，从而顺利拿到该企业中标品种的省级代理权；2.培训业务员队伍，提高业务员开拓市场和维护市场的综合素质，夯实基层医疗机构的业务关系，协助生产厂家的业务员，做好产品的宣传和推广；3.除省城周边市场直接配送外，其他市县市场交给当地具有配送资质的商业公司配送，以节省配送成本，也为今后全面推行“两票制”打下坚实的基础。

该省两年前正式出台“两票制”推行方案，一批商业公司无法适应，华光医药却华丽转型。因为掌控了大量基层医疗机构的业务网络，赢得了生产厂家的青睐，也愿意把中标的基药低价药品种交给华光医药运作。

华光医药通过前几年基药低价药的代理与经销，与全省80%以上的市县级医药配送公司建立了良好的合作关系，为适应“两票制”政策的落实，改原来的分销配送为由中标企业按华光医药指定直接发货给配送商。

前期的品种底价资金由华光医药垫付，打入中标企业的相关账户，而后由华光医药的终端拉单队伍，根据每个基层医疗机构的用药需求，确定当地的某家配送商，由中标企业直接发货给配送商，配送商再配送给各个基层医疗机构，从而实现“两票制”的对接。

华光医药的终端拉单队伍，还要负责基层医疗机构对配送商的回款，再打入中标企业的对公账户，中标企业与华光医药进行最后的结算。配送企业只收取相应的配送费，所有的宣传与促销由华光医药全过程运作，假如配送企业未能按照与华光医药签订的配送协议要求，耽搁了基层医疗机构的正常用药，或服务不到位，华光医药有权置换配送商，从而确保“两票制”政策的顺利推进。

[点评]

很多拥有上游品种资源的医药流通企业，在“两票制”下犹如空有一身功夫却无用武之地。抓了一大把中标的基药或低价药品种的商业公司，受“两票制”限制，无法直接配送到基层医疗机构，只得忍痛割爱，将到手的品种转让给其他公司。

地处中部某省城的华光医药公司，虽说规模不是太大，一年销售也就3个多亿的盘子，但能辐射全省80%以上的市县级市场，掌控了全省70%以上的基层医疗机构。只是因为资金和知名度的影响，仅拿到20多个厂家中标品种的全省代理，所以总的销售体量没上去。

华光医药公司的成功转型说明：做基药低价药配送的企业，不在于规模的大小，关键在于精耕细作。有自己的产品，有自己的队伍，把厂家的产品当作自己的产品，做深做透，才能立于不败之地。（虞国庆）

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